爱华网提到“品牌延伸”这个话题，在我们脑子里马上会闪现很多成功的案例和失败的教训，让我们感觉到，品牌似乎无所不能，品牌也似乎脆弱无能。
在“无所不能”方面，我们有“海尔”，似乎天天以“海尔”为荣，在品牌延伸的道路上常挂在嘴边的一句口头禅是：海尔能，我们为什么就不能？
在“脆弱无能”方面，却常常提起上世纪80年代的“新可乐”事件，认为“消费者的认知是神圣不可侵犯的”，也因此而走向另一个极端，进而坐失良机。
在企业，这两种观念的碰撞基本上成为家常便饭，屡见不鲜。而且常常公有公里、婆有婆理，吵得不可开交。
看似一个简单的LOGO，怎么会引起这么大的争论呢？为什么有些人愿意延伸品牌，坚持一招鲜吃遍天，而有些人却坚决反对品牌延伸，变得那么小心谨慎呢？
矛盾的根源在哪里？
记得，蒙牛高端奶“特仑苏”上市成功后，蒙牛乳业冷饮事业部为了“借势”，就开发了一个雪糕叫“特仑圣雪”。而且曾在呼和浩特大街小巷做过很多路牌广告。
当时，笔者回老家时看到他们广告很是惋惜，第一反应就是：唉，一个好端端的品牌又开始乱搞了。
然而，事情不像我想象的那么糟糕。时隔1个月，蒙牛乳业就把“特仑圣雪”改名为“蒂兰圣雪”，“特仑苏”这个高端牛奶品牌并没有延伸到雪糕上。这个行为让我很是欣慰，同时多少也有些感到意外，心想：哦？蒙牛有高人啊！
后来，有位知情人士告诉我，阻止这次品牌延伸行动的核心人物就是蒙牛乳业董事长牛根生。
那么，为什么他们冷饮事业部想借“特仑苏”的光？难道他们不懂营销吗？不是；那为什么牛根生亲自阻止这次行动？难道就他一个人懂营销吗？也不是。问题的根源就在于短期利益和长期利益的冲突上。
对蒙牛冷饮事业部而言，这个品牌“不借，白不借”，换上我，我也有可能这么做，这叫什么？叫短期利益；而对牛根生而言，他所考虑的是“全盘”的稳定性和主打品牌的健康发展，不能为了多卖几根雪糕而冒“特仑苏垮台”的风险，这叫什么？叫长期利益。
这就带给我们一个重要的议题：在品牌延伸的道路上，我们的企业到底如何处理好短期利益和长期利益的平衡？到底如何掌握延伸的尺度才能兼顾这两种利益？
讨论这个话题，我们必须确定一个原则，那就是当“长期利益”和“短期利益”发生冲突的时候，我们到底以什么利益为重？
此言一出，有人马上会响应：废话，当然以“长期利益”为重了。是的，没错。但这只是你理想中的答案，并不等于现实选择。因为，在现实活动中，几乎无数个企业都是以“短期利益”为重的。
假如我们朝着理想的答案走，会有哪些结果呢？我们可以用以下矩阵来思考（如下图所示）：
首先，当你的品牌延伸活动对“长期利益”和“短期利益”都有利或都不利的时候（如上图1、3象限），难判断吗？不难。要么就延伸，要么就不延伸。很简单。
其次，当你的品牌延伸活动，有利于“长期利益”、不利于“短期利益”时（如上图2象限），难判断吗？也不难。因为，遇到这种“怪圈”的可能性比较小；就算遇到了，当然以“长期利益”为重，谨慎延伸即可。
那么，剩下的问题就一个问题：当你的品牌延伸活动，不利于“长期利益”，却有利于“短期利益”（如上图4象限）时该怎么办？
这个问题，看上去也很好回答，但好不夸张的说，很多品牌的延伸是否成功、是否有争议、是否做到利益最大化等事宜都产生在这个环节。
解决这个问题，不是束手无策，也有些方法可循。通常来说，需要做两件事情：一是讲逻辑，就是去寻找品牌延伸的原则有哪些；一是讲概率，也就是在这些原则上评估品牌延伸对长期利益的负面影响到底有多大。 |!---page split---|
品牌延伸的原则有哪些？
就品牌延伸而言，很多专家根据自身的经验和所处的专业领域特点总结过很多，但笔者所认同的、在多数行业能够通用的原则主要有3条：
1、品牌延伸是否会削弱该品牌固有的定位和认同。
这是核心原则，如果给予权重的话，这条原则至少要占50%的比重。因为，品牌定位和认同是一个品牌的灵魂和命脉，如果一个品牌连这个都丢了，就无从谈起“品牌”了。
不过，这里需要解释的是“品牌定位”和“品牌认同”的区别。
品牌定位是什么呢？是一个品牌的第一卖点，也是这个品牌长期给消费者提供的核心价值。比如，宝马的定位是“驾驶乐趣”、沃尔沃的定位是“安全”等。
品牌认同，则是包括品牌定位在内的更多的消费者所接受的或准备让消费者接受的概念。比如，宝马的定位是“驾驶乐趣”，但它给消费者的其它认同是“高档轿车”、“安全性能好”、“德国技术”等；沃尔沃也一样，除了“安全”，还有“高档”、“舒适”、“时尚”等认同。
当一个品牌准备延伸到另一个领域时，必须要考虑这个品牌的定位和认同是否支撑你的生意？更要考虑，当你做这个品类时是否会削弱这个品牌原有的定位和认同？
比如，舒服佳的定位是“除菌”，它从香皂延伸到沐浴露，行不行？我看行。因为，“除菌”的概念做沐浴露，既能够支撑生意，也不会削弱舒服佳本身的定位，因为香皂和沐浴露的用途比较接近。
那么，蒙牛的定位是“自然”、“好牛奶”，它延伸到饺子这个品类上，行不行呢？可能不太好。因为，没有几个人愿意吃散发着牛奶腥味的饺子。所以他们有了“香聚”这个独立品牌。
可问题又来了。宝马做服饰、百事做运动鞋、海尔做药物，道理何在？是的。这些案例单纯从这个原则上做定性判断，显然不妥，但他们为什么会那么做？难道这些企业的人都是笨蛋吗？这个问题，我们稍后再讨论。
2、目标市场属性是否与该品牌的市场属性相同或相似。
也就是说，你准备延伸过去的那个品类的市场属性，要与你这个品牌目前的市场属性是否相吻合。这条原则，最好在第一条原则通过后才考虑。如果给个权重，这条原则可以占30%的比重。
那么，市场属性又包括什么内容呢？也很简单，通常包括消费者特征、竞争格局、价格带、渠道特征和进退壁垒等。这些属性中，最重要的是消费者特征。
在这条原则上，一个典型的案例是“别克”轿车向低端市场延伸。
“别克”刚进入中国时，可以说非常成功。以它“高档”、“气派”、“性价比好”等特点赢得了很多“追车族”的青睐，尤其它的广告语“心静，思远，志在千里”更是深入人心，成为不少人的座右铭。
然而，随着中国汽车市场的“井喷式”发展，为了赢得更多的生意，他们很快就延伸到低档轿车，开发“凯越”、“赛欧”等副品牌（这些副品牌实际上就是品种名称，主品牌还是“别克”），结果“凯越”和“塞欧”卖得越好，“别克”的中高端轿车就越卖不动。尤其，当时“君威”的影响更大。
按理说，“凯越”和“赛欧”的购买者与“君威”的购买者不是“一路人”，怎么会出现这种情况呢？后来，有人发现：中国消费者给“别克”所定义的市场属性与“凯越”和“赛欧”的市场属性显然不同。所以，当那些平民百姓开着带“别克”LOGO的低档车满街跑的时候，那些具有小资情结的人们就有意见了，他们会觉得“别克不再是我们的首选”。
懂营销的人都懂，懂汽车营销的人更懂，这是何等糟糕的迹象。因此，“别克”也不得不对他们的品牌架构进行调整，在保留“凯越”的基础上，把“赛欧”车上的LOGO及时的换成了“雪佛兰”。
其实，宝洁公司的“飘柔”也面临这个问题。他们为了把“飘柔”做成“大品牌”，从高端市场向低端市场延伸，并延伸到香皂、沐浴露等品类，也增加了很多功能，折腾得确实够多的。当时，笔者就对他们的行为表示过担忧。几年过去了，当前的市场表现告诉我们，飘柔“大品牌”的梦想并不是像他们所想象那么乐观。飘柔不仅在洗发水市场上没有突破，在香皂和沐浴露等品类上也表现平平。
3、目标品类在价值链上是否与该品牌的核心品类形成互补或替代关系。
这条原则最好是在上面两个原则都通过后再去用比较合适。这样对品牌延伸的把握会更加稳健一些。基于评估的需要，给这条原则的权重为20%。
其实，这条原则是最好理解的。我们先说互补关系吧。比如，松下是做彩电的，它延伸到摄像机、家庭影院等家庭娱乐产品，有没有问题？估计问题不大。因为，这种延伸并没有违背上面两条原则，也符合这条原则，品类之间能够形成有效的互补关系。然而，松下何止停留在这个层面？他们又延伸到电脑、手机、数码相机、冰箱、空调、洗衣机、微波炉、吸尘器、加湿器、汽车导航、剃须刀、电动牙刷、宠物理发器、按摩椅、电子血压器、电吹风、脱毛器、毛孔清洁器等IT、通讯、白色家电、小家电、美容商品、保健商品等等很多领域。由于国际品牌经济实力的支撑，有些品类做得还凑合，但除了影像产品以外的多数品类还是卖得不好，就“松下”这个国际品牌、奥运会的主要赞助商而言，可以说惨淡经营；在中国，乃至在更大的区域，一个“出色的黑色家电王国”之神话将可能不复存在。
再说替代关系。举例来说，“柯达”从胶卷延伸到数码影像，它们之间不是互补关系，而恰恰是替代关系，这个时候的品牌该不该延伸呢？当可以。因为，当一个品类进入衰退期的时候，一个企业必须选择其更新换代的品类来继续支撑生意。这是理所当然的。再说，胶卷和数码影像，虽然是两个不同的品类，但它们的品类特征基本还在“柯达”的品牌定位和认同的范围之内，而且目标市场属性也没有太大的区别。所以，在这种情况下的品牌延伸是可以做的。假如“柯达”接下来做的不是数码影像，而是家电、通讯、房地产等领域，那会怎样？可能延伸的价值就不是很大，甚至对“柯达”品牌的伤害严重。|!---page split---|
如何评估品牌延伸对长期利益的负面影响？
上面讲的，都是讲“逻辑”的部分，从这个环节开始该讲“概率”了。我们的营销人员，大多都习惯于定性研究和判断，不愿意或没有意识去做量化分析。所以，我们得到很多结论往往都是极端的结论。
如果我们把脑子里的那些看法、原则和观点写下来，做一些定量的评估就会发现，我们得到的结论并不一定只是“Yes”或“No”，还可以产生其它的结论。
对品牌延伸来讲，也一样。虽然我们给出一个品牌能否延伸的3条核心原则，但这3条原则并不是用“Yes”或“No”来直接回答的，可以通过各种评估方法来评估的。
我们只要通过适当的量化研究进行评估后才会知道，我们的品牌延伸活动到底适不适合？适合到什么程度？不适合到什么程度？
因为，我们处在一个资源有限，却充满竞争的年代。以尽可能少的资源获取尽可能多的价值是我们所有企业不得不考虑的一大课题。所以，我们不能仅停留在定性的判断上，必须基于定性研究的基础上做适当的定量研究，以进一步推进企业价值的最大化。
就“品牌延伸有利于短期利益，却不利于长期利益”这个问题，我们也同样可以做定量的分析和评估，然后再决策，我们到底是否延伸？因为，你只要通过定量研究后才知道一个品牌的延伸对长期利益的影响到底有多严重？也知道眼前利益和长期利益之间的损益关系到底是什么？下面，我们具体分析这个问题：
1、对“长期利益”做一个明确定义和分类。
上面我们多次提到“短期利益”和“长期利益”的概念。但始终没有定义过什么样的利益属于“短期利益”、什么样的利益属于“长期利益”；更没有分析过这两个利益都包括哪些内容？
如果你要做量化的评估，这些问题必须要搞清楚，而且，通过内部的讨论和投票来确定利益的分解以及权重。
为了直面要害，在此我们就围绕“长期利益”来说明问题，暂不提“短期利益”（如下图）。
在此，我们把在前面留下的“悬念”该做分析了。即：宝马做服饰、百事做运动鞋等。这里重点看看“宝马向服饰延伸”一事吧。
如果我们对这个事情做一个“长期利益”的分解的话，到底怎么做呢？当然，可能每个人的定义和分解方法都不一样，就算宝马公司的员工也不见得意见一致。不过，通常来讲，就品牌的“长期利益”而言，有3个利益是至关重要的，那就是：品牌认知、品牌忠诚和赢利能力。
品牌认知，包括品牌定位、认同和个性。也就是宝马向服饰延伸对其“驾驶乐趣”的定位是否有稀释、对“高档轿车”的认同是否有颠覆、对其“自信、好胜”的个性是否有削弱等。从长远来讲，对这个利益的关注是至关重要的。
品牌忠诚，则不同的市场研究工都有着不同的定义，相对复杂一些。但核心的思想还是一致的，那就是消费者是否对这个品牌高度承诺、消费和推荐。那么，就宝马而言，向服饰延伸，对其现有消费者和潜在消费者的长期的心理承诺和推荐意向是否有负面影响呢？我们没有在宝马公司工作过，也没有做个相应的市场研究，但这个问题是非常值得评估的。
赢利能力，则相对好理解。也就是这种品牌延伸对现有业务的毛利率以及整体的销售利润是否有消极影响。就宝马而言，需要评估的就是向服饰延伸品牌是否影响宝马轿车，尤其新产品更高的定价有负面影响？
2、以品牌延伸的原则来评估“长期利益”受影响程度。
我们刚把“长期利益”进行理性的分解了，接下来要做的事情就是就拿品牌延伸的各项原则来打分和评估了。也就是要评估一下我们所关心事情可能发生的概率有多大。
不过要注意的是，打分绝不是一个干的活儿，而是一个团队干的活儿。甚至必要时做消费者研究（即让消费者打分）。
如果我们假设，只做内部团队评估，那么大家打分之前，一定要开一个会。会上主持人给大家做一个详细的介绍这次要评估的内容，并把可能的一些结果列出来让大家进行讨论。
通过大家的有组织、有深度的分析和讨论后，就可以进行打分了。打分可以是5分制的、也可以是10分制或100分制的。但不管采用什么样的打分方法，一个前提是必须的，即：对所打的分数要有个明确而统一的定义。
这样，最后通过加权后得出来的分数，可能不像我们定性判断那么极端，可有会有很多种结果。
比如，我们还是拿宝马向服饰延伸一事举例。也许只做定性的判断，可能他们这种延伸是不可取的，是无知的。(aihuau.com)但通过这种定量评估的方法来分析后，可能会发现，这种延伸不是像我们所想象的那么可怕，也许对宝马的“长期利益”没有太大的负面影响。相信，宝马当时肯定做过类似的研究，否则他们也不会那么明目张胆的“做傻事”。
我想，除了宝马，像百事做运动鞋、耐克做手表、甚至我们的海尔做医药等，都需要评估的，我们不能看到这些现象，马上就信口开河，决断其好与坏。
所以，当我们遇到一些有争议的事情时，不妨把事情分析得更仔细一点，并通过量化的方法来评估一下，然后再去看看问题是否像我们想象的那么严重。
就品牌延伸而言，一点都不延伸，不一定好，因为可能会坐失良机；过度延伸，也不太好，因为可能会导致得不偿失。所以，品牌延伸确实是一种趟过雷区的智慧，当我们遇到品牌延伸的问题时，不妨把自己的“豪情壮志”或“惴惴不安”先放在一边，通过科学而理性的方法来做一些细致的分析。只有这样，我们才能看清“地雷”在哪里、这个“雷区”该不该躺过去、如何才能躺过去。
记住，在品牌延伸的道路路上，我们不仅要讲逻辑，还要讲概率！
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