爱华网在制药企业营销环节中，产品经理是营销活动的核心发动者，按理论书籍的职位描述，产品从生成到消费者的售后服务这一系列的工作都有产品经理为主导参与的身影出现。产品经理按常规被要求做到如下几个板块的事务；市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划管理、专业教育、推广方案、销售样板制造等等。
我的一个朋友是血液制品行业的产品经理，他屡屡在医生专业杂志上发表很有见地的文章，在国内的专业论坛上讲演，专业造诣无可厚非。与专家对话、推广活动导演的时候，就能游刃有余。
大企业的产品经理有从医从药专业背景，从被服务对象的群体当中招聘而来，对其服务对象的需求和行业的理解深刻，交流障碍小，自身理论素养也比较高。比如以专业素养的水平衡量，这类产品经理能在国家级的核心期刊上独立撰稿发表文章，对产品辐射的知识范围其掌握广度深度能与学界的专家对话，能够介入研发及制造环节。什么是专业性，是指对自己产品的诠释能够起到引导大夫使其信服，这就是专业，专业是具有相对性的。
而对于中小企业，这样以大偏全去衡量产品经理的职能，不太符合现实现状。
代理制为主的企业，它有两条线相辅相成。一条是销售线，直接面对的是对代理商的服务管理，效益体现在回款数据上；另一条线是市场线，则面对的是医院单产的提高，效果体现在销量数据上。
我认为代理制下的产品经理主要执行的是传播功能。
从丰富的产品经理功能中把“信息的有效传播”这个版块拽出来，聚焦施力做大、做透、做开把它新做成系统，使促销协销有更大的发挥。
大型企业可以通过塑造企业品牌的大规模经济投入，漂亮的高端拉动活动，使医生透过对企业品牌的认可转为对产品的足够信任。现今中小企业几乎没有企业品牌，还在生存线上打拼，勉为其难的去先行创建耗资巨大的企业品牌建设，代价太大用途太虚。没有知名度口碑良好的企业品牌支持，要在同质化竞争中脱颖而出，只有从塑造产品品牌上杀出血路。此时就必须有一支产品力与人员素质相匹配的传播队伍。所有的工作重点都在传播中进行，几乎打的是人海战术，掀起一轮又一轮波澜壮阔的销售推广活动。靠这些数量繁多的活动来发动终端，由不同层次的学术代言人向目标大夫传递产品的学术信息，使大夫虽然不知道企业，但知道产品。每个企业为推广产品大大小小的会议一年要有上千个。需要一个产品经理集群才能完成这项系统工程。
代理制下的产品经理应具备的职能包括以下五个方面：向基层医生直面传达企业学术资讯；监理销售人员的跟进状况；维护并使用区域性的专家网络；有效对临床销售人员进行培训。
我在企业把产品经理群的划分成两个组，人数少的学历高的叫课题组，工作内容是产品的纵深研究丰富题材，与国家级专家对接；另一个叫推广组，他们是用良好的讲演把别人制作的幻灯片说出去的人，在交流上，具备一定的专业知识，他们能够面对初中级的大夫的提问，对高级大夫的深刻提问用得体的外交辞令应付，把问题带回来让专家回答专家。
市场专员搭台，产品专员唱戏。实际上指的是大量院内会、科室会会议活动的组织由市场专员来安排，产品专员去面对这种参会人数少，沟通到位，交流信息量大的会议。推广组的产品经理利用各种集会完成学术概念的传播。专家与产品经理的演讲题材和内容是两种不同的定位。这就要求代理制下的产品经理参与的会议档次和其素质要相称。
很多企业一个困惑‘我去哪找那么多经理呢？’，企业不要按照书上写的职能来招聘产品经理，如果这样就会“一个都找不到”。企业要根据自己需要的状况，大胆的打破思维定式对实际情况下的产品经理重新功能定位，不要太大求全，取舍有至用其所长。比如买手机，好多的功能我们根本使用不上，自己买上自己需求的那个点上，这款手机就是至爱。产品理论在专家们的潜心研究下做出来的结果，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，让我们的产品经理“走街串巷”去实现真正的销售目的。不要搞空泛的综合能力比对，只要他做好工作能把销量的提升实现就OK了。对推广组的产品经理的能力评估是其的讲演能力。
我们有20%-30%产品经理他们讲课的质量超乎我们的想象。他们所带来的结果是今天讲完课明天医院就卖断货，代理商们从排斥到争先恐后的排队需要，这种例子屡见不鲜。他们能够很好运用会议营销方式放大宣传效果，不但是给带去企业需要宣传的那部分，还能够带去更多的精神层面的东西。
中小企业的产品经不太好理找准自己的工作定位。一般是扮演了信息联络员的角色，对上游，他不能参与产品的研究工作（当然产品本身可能也不具备这个含量），对下游，对销售这块的帮助既不直接也不具体，一年到头除了派发给市场几张DA纸片搞两次不伦不类的几个会议外，几乎很难展开有效促销工作，成了企业的鸡肋。
这是中小企业产品经理的一种尴尬。
究其原因，其一,产品经理自身能力相对都比较弱。学医学药的人固步自封不去学习市场营销新知识提高自己的综合能力，高不成低不就，与一线销售人员相比自命清高脱离群众。
其二, 企业提供的学习机会少，很少有机会走访市场。缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚攀比，在企业呆的时间往往较长，久而久之都成了企业的人事官僚，对市场也就缺乏敏感更谈不上对区域性政策的合理利用。
第三，企业的行销策略保守，销售至上，对产品经理的权利轻视，总把市场部们的人当成销售二线的兵。认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，完全忽略他们对代理商的直接帮助。
市场部的人不去谈广告不去谈协会就不知道还能干些什么了，其实，在风云变幻的时节最是市场人员凸现风骚的好机会，广阔天地大有作为。一个企业只要步入学术营销的天地，就注定走上了一条比过去复杂艰辛的征途，大量的文字活儿堆积如山，大量的市场活动需要人员去实践。市场竞争的白热化加剧了企业提高营销成本提高营销难度，精耕细作的消耗就是最直接的体现。企业间比拼的是团体的智力较劲，团体智力的爆发点来自市场部这些产品经理的集成效应，过去用嘴巴说起泡沫的销售人员简单的推销方式正在被终结，取而代之的是以产品经理为核心组织多位一体推拉销量时代――――产品经理直入市场。
代理制下，企业的强音发自组织推广的力度，代理商对企业的依赖和忠诚来自企业的服务效果。产品经理真正需要对接的客户有两个层面，一是代理商一是代理商医院的大夫，这是考核衡量的主要内容，这是产品经理的工作定位取向。
作为企业应该调整这种形式下应对的销售矩阵，调衡市场部与销售部互为犄角，扩充市场部人员，使之企业体现的服务能够及时覆盖。
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