爱华网渐行渐远。
中国民族日化品牌正在遭遇有史以来的“寒冬”，因为他们与消费者的距离越来越远了。当“大宝天天见”离“天天见”越来越远时，似乎宣告着一个大宝时代行将结束。
今年3月，大宝在北京产权交易所挂牌，以23亿的价格转让100%股权。随即，强生、联合利华和宝洁等众多大牌外资公司都表示了对大宝的青睐。有消息称，“国内日化第一品牌”的大宝将被强生收购，这是继小护士、羽西被欧莱雅收购之后，又一“沦陷”的著名民族日化品牌。
在这些并购案的背后，凸显出的是民族日化品牌的短板。短板何在？自强之路究竟在何方？
短板之一：发展瓶颈之痛
大宝前身是国有企业北京三露厂。1990年，北京三露的银行存款只有7000元，时任北京橡胶五金厂厂长的杜斌临危受命，在大宝进行了大刀阔斧的改革。不久，大宝拳头产品SOD蜜面世，定位于低端市场。1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台，大获成功。从1997年开始，大宝连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。
2002年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂才更名为北京大宝化妆品有限公司。然而就在这个时候，大宝开始遭遇发展瓶颈。据了解，近几年大宝的年销售额一直保持在8亿元左右，与中国化妆品行业近20%的发展速度相比，显得上升乏术。2005年，大宝销售额达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，大宝仅占有1%的市场份额。合资、外资化妆品企业的利润一般都达到10%以上，有的甚至高达20%～30%。而大宝却只有不到2%的利润空间。
在大宝之前，小护士、羽西分别于2003年底、2004年初先后投向法国欧莱雅的怀抱。和大宝一样，小护士和羽西都在中国市场土生土长，在大众化妆品市场占有一定的份额，尤其是小护士在国内的认知度高达96％，被收购时销售额为4000万欧元，并已在全国建立28万个销售点。被收购之前，小护士和羽西同样面临发展瓶颈：战略、资金、研发、品牌管理等一系列切肤之痛。小护士创始者李志达属于创业型人才，但对于“守业”阶段的小护士，李志达明显缺乏持续的品牌创新和管理能力，最终导致企业陷入危机。
短板之二：缺乏创新
“价格便宜量又足”的SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但除此之外，有影响力的新产品却屈指可数。大宝产品研发能力之薄弱，由此可见一斑。而与此形成鲜明对比的是，强生公司非常重视新产品的研发。近年来，强生的研发费用一直大幅度增加，1996年研发费用为16亿美元，占销售额的7％，2003年达到近47亿美元，占销售额的11％，不仅如此，强生(中国)有限公司还于2006年在上海成立消费品研发创新中心，从事各类消费者护理产品的研发工作，该中心定于2007年10月投入使用。
在消费者需求日益多元化、日化市场日益细分化的今天，要想靠“一招鲜，吃遍天”的单一产品策略通吃整个市场，几乎是不可能的了。况且，“把鸡蛋放在一个篮子里”，总归是高风险的，一旦出了问题，连回旋的余地都没有了。再者，像大宝这样紧盯低端市场的本土企业，利润空间也相当有限。这就是为什么本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走的原因。
因此，在充分研究消费者的基础上，推陈出新，满足不同层次、不同品味的消费者的产品，才是企业的成功之道。产品的创新涉及到许多相关问题，如果资金和人才的支持力度不够，任何创新的想法只能是“雾里看花，水中望月”。
在竞争激烈的日化市场，有许多品牌“各领风骚三五年”，而有的品牌却能演绎不老的传奇，原因何在？因为品牌也有老化的问题。产品创新的滞后是品牌老化的重要原因，但并不是全部。其他原因还包括：视觉的落伍，比如LOGO长年不更新；一个广告创意用几年都不换；消费观念的变化，比如消费者从追求单纯产品功能向追求心理满足转变，而品牌传播却仍旧停留在功能诉求阶段，等等。
由此可见，品牌管理的一个重要工作是要时刻关注消费者价值观和生活方式的转变，在产品、包装、广告和渠道等各个方面，都要适时作出必要的创新，才能让品牌不至于逐渐老去，直至消失于人们的视野。
短板之三：多品牌的门槛障碍
多品牌战略几乎是所有成功日化品牌的必由之路。例如，欧莱雅就有所谓的“品牌金字塔”，其涵盖大小500多个品牌。如此庞大的品牌群在同一个企业的旗下能和谐相处而不致混乱，自然需要强大的品牌管理能力。
欧莱雅小心地将各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些品牌之间不至于互相混淆。欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种品牌进行区分，还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，同时还提供美容顾问咨询服务。
“罗马非一日建成”，对于多品牌的战略格局，并不是每个企业都可以一蹴而就，而应慎之又慎。
本土企业丽斯达(小护士所在企业)为我们提供了多品牌发展的反面教材。当年小护士之所以被丽斯达卖掉，与其多品牌战略的失败有很大关系。靠小护士站稳脚跟后，丽斯达开始学习欧莱雅的多品牌战略，着手建立自己的“品牌金字塔”，旗下拥有“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。丽斯达试图将小护士的经验克隆到“兰歌”身上，以低价和专业护理的形象，去和大宝争夺市场。但由于定位偏差和管理不善，“兰歌”很快在与当时中低档护肤第一品牌大宝的较量中落败。丽斯达多品牌扩张的失败给其带来了巨大的财政压力，直接导致小护士被卖。
可见，多品牌战略是一个“美丽的陷阱”，一旦处理不好，很可能给企业带来灭顶之灾。因此，应该在品牌扩张之前，对消费者进行市场细分，从中选择若干有利可图的目标市场，并作市场定位，在此基础上制定不互相交错的定价、渠道、促销和广告等整合营销策略，集中优势资源专攻几个竞争力相对较弱的市场，只有这样，多品牌之路才能走得稳当、踏实。
值得一提的是，在本土品牌进行品牌扩张的同时，许多国际品牌却正在进行品牌瘦身行动，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌—这正是多品牌管理的核心原则之一。例如，联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，使集团整体利润上升了22％。对于处于扩张期的民族品牌而言，如果遇到不成功的品牌，也应有如此“壮士断臂”的勇气。
突破短板的路径
日化行业是中国改革开放以来最早对外资放开的行业之一。本土企业与外资公司之间的差距在逐年拉大，外资品牌目前占据的市场份额已经超过70%，剩下30%的市场主要是二、三级城市和农村市场，这里是本土品牌的“根据地”，中低档化妆品在这里可以大有作为。
但自小护士和大宝等民族品牌被已在一线市场站稳脚跟的外资品牌收购之后，“根据地”变得岌岌可危。由于本土企业资金不足，不能像外资品牌那样“决战于中心城市”—从上游渠道到下游渠道深入市场，而应避重就轻，选择外资品牌力量相对薄弱的二、三线城市和农村市场作为“根据地”和“大后方”，站稳脚跟后再伺机进入一线市场。
外资公司不可能通吃所有市场。许多外资公司不屑一顾的“利基型”市场，就是本土企业施展拳脚的舞台。加之本土企业在消费者洞察方面有先天的优势，对市场的感觉比外资企业更加敏锐，因此有可能开发出本土特色的产品，赢得消费者的青睐。此外，由于对本土消费者心理、渠道关系等方面的理解和把握能力相对较弱，外资企业犯低级失误的可能性始终存在。
上海家化市场总监秦奋华曾经说：“就今天来讲，我们首先是活下来，然后希望争取更好地活着。”在外资品牌实力相对较弱的市场，本土企业可以采取定价、促销、广告、渠道关系、政府公关等一系列有针对性、灵活多变的战术，跟外资企业打“歼灭战”。只有采取“保存自己，消灭敌人”的战略，胜利的天平才有可能朝着本土企业倾斜。
