爱华网全联福利中心近几年快速展店，以乡村包围城市的方式，将量贩店压得喘不过气，连量贩龙头家乐福也不得不重视蚂蚁雄兵的威力。为突破重围，量贩店正在思考调整策略，规划面积约千坪的精致小型店，趁全联尚未布局生鲜商品前，抢先占领二级城市，不让全联专美于前。
最早提出量贩小型店的是家乐福，从2005年起，内部就开始讨论全联的策略，直到2006年小型店计划逐渐浮上台面，今年正式行动，目前开始寻找适合商圈，预计明年开出第一家小型店。 法国家乐福总公司对台湾市场的态度，以扩张市占率为第一优先，因此近几年平均一年开店三到五家，去年更因并购英商特易购六家店，7月又再增一店，目前在台店数已达47家，在量贩店市占率已经逼近四成。 不过，家乐福不满足目前的发展现况，尤其是全联近几年全力在二、三级乡镇积极布局，许多地区甚至出现两、三家全联包围一家量贩的情况，因此家乐福才计划以小型店迎战全联。 家乐福目前规划千坪以内的都会区型态量贩店，预计明年推出。据了解，家乐福目前在现有店内成立“家乐福便利站”、“家乐福药妆店”等小型快速购物专区，测试小规模商店所需的商品结构、营运模式等。 家乐福开发总监田中玉说，都会区型态量贩店投资金额较大型店可节省一半，可控制在2亿元以内，对家乐福而言是便宜的投资。 这种小型店量贩店的型态，已引起积极展店的爱买注意。爱买营运长庄金龙认为，小型量贩店很适合在投资成本较高的都会区，或是购物人口数较少的二级乡镇。由于经营弹性高且成本较低，不失为量贩店另辟路径的新方向。 各家量贩店对都心地点都抱着“又爱又怕”的心理，因此开始将眼光望向二级城市。目前量贩店在台湾整体零售市场只占一成，除北中南三大城市，还有许多未开发的处女市场。 大润发对专注开发小型店的计划则有不同想法。大润发总经理魏正元说，小型店的投资成本低，但获利门坎不见得低，因此大润发思考不局限于店的大小，而是重视服务的速度。 魏正元分析，量贩店动辄三、四千坪的卖场空间，会让有些追求采购速度的消费者却步，如何加快消费者购物的速度，提供更方便的选购流程，可能是扩张市占率外应该面对的问题。 （经济日报╱记者 李至和） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 应对大卖场、便利店夹击 台湾全联异军突起 台湾连锁零售通路在全联福利中心崛起后，市场板块开始挪移。全联除对量贩、超市业者构成威胁，也让店数最多的超商有所警戒，这股新势力让零售业者不得不提高警觉。 台湾市场超商、量贩的密度已是世界属一属二，全联福利中心却能找出空隙卡位，今年要挑战400店大关。全联积极跨足高雄燕巢、屏东高树等偏远地区开店，充分展现布局二、三级乡镇，以乡村包围都会区的企图心。 在高树乡里，别说量贩、超市，连超商都难得见到一家。这种连锁零售通路不考虑进驻的地区，全联却勇敢挺进。为拉近与当地消费者的距离，全联总经理蔡建和开幕时还特别穿上原住民的服装。
挺进偏远地区 从乡村包围都会区 蔡建和说：“愈是偏远地方，愈需要全联。”这句话和全联董事长林敏雄认为，“全联的定位是服务大众消费者，无论商圈大小，只要有人，就应该有全联”的想法完全吻合。 2006年，全联店数才突破300店，短短一年时间又再开了近100家店。去年全联成立300店时，林敏雄发下豪语，要在两年内达到全台500家店目标，成为本土最大的日用品零售通路；按照目前进度，应该很容易达成目标。 林敏雄分析，坪数小的便利商店，单一品牌就能开4,000家以上；上千坪的量贩店也逼近百家。而处在中间的全联刚好补足市场空缺，以三、四十坪大的中小型店深入乡镇市场，仍有很多开店机会。 林敏雄订出的目标店数，对蔡建和造成很大压力。蔡建和原本保守估计，一年大约可增开50家店，要实现全台500家店目标，要到2010年才能达成。 贩卖民生物品 补足传统市场机能 不过，由于不到一年时间就开了快100家店，量贩、超市等连锁通路不愿轻易跨足的东部市场，全联也开拓21个据点，让全联更有信心。 蔡建展店策略有一套想法。他说，全联的客群与量贩、超商、超市有所区隔，因此选择开店的地点也不同。全联贩卖日用品、干货等，是每天要用的民生必需品，也就是说没有区域是全联不能经营的。 量贩或超市业者不会选在邻近有传统市场的地点开店，但全联因为以干货为主，反而可以贴近传统市场。以今年在新增的基隆百福店与石碇店为利，就是和当地公有传统市场结合，一方面补足传统市场机能，市场客群与全联相当吻合，是创造双赢的最佳利子。 摆脱低价面貌 北市东区开精致店 目前全联有九成的店都位在非都心区域，相较其它通路，都会区对全联来说反而是有待开发的处女地。去年全联也挑战精致化店型，在台北市东区开店，投资成本近千万元，是全联投资最贵的一家店。 全联敦南店投资金额比全联一般门市高出1.5倍，装潢与设备投资额就近千万元，预估每月业绩至少要800万元、平均客单价约1,000元才有赚头。 为营造精致化气氛，全联引进巧克力、进口起司、高单价的水果等，以符合商圈需求。由于敦南店的经验成功，因此今年在台北市士林、天母地区开店，未来在都会区商圈也将复制精致化店型，让诉求低价的全联也有不一样的表情。 蔡建和表示，全联不是针对量贩或超市，而是看到哪个市场有需求，就往哪去而已。但是，全联持续扩大市占率，“左打量贩、右打超商”的态势已相当明显，一但达成500店目标，全联就是仅次于超商业者的通路之王。 相关报道：全联怀念老蔡总 辨公室维持原样 短短九年，全联福利中心从原本只有68家店迅速扩张到近400家的规模，打下全联霸业的是“一林二蔡”：董事长林敏雄、已逝前总经理蔡庆祥及现任总经理蔡建和。 林敏雄九年前接下当时以供销军公教福利品为宗旨的全联社68家店，并改名为全联福利中心，由林敏雄担任董事长，其弟蔡庆祥为总经理。兄弟两人只花了四年时间，店数就突破200店，超越当时的超市龙头顶好。 刚接下全联时，曾传出供货商将断货的消息，蔡庆祥一家家的说服厂商，后来不但稳定营运，还将原本只有500家供货商增加到700家，店内品项数也从4,000项增加到6,000项。在蔡庆祥领军下，全联摆脱军公教卖场的形象，成为现代化连锁超市。 蔡庆祥更在2004年以1.8亿元买下杨联社六成股权，强化全联体质，也展现在零售市场经营的企图心。 不过，2005年蔡庆祥因病去世，让林敏雄相当难过，总经理一职悬缺长达一年。后来林敏雄考虑到全联仍处于冲刺期，需要了解全联、又懂得他心意的人掌舵，最后决定让在他身边十多年的左右手蔡健和出任总经理，挑起营运重担。 全联人至今提到蔡庆祥，仍以“老蔡总”称呼。到目前为止，蔡庆祥的总经理办公室仍维持他生前的模样，水晶摆设、甚至连西装都挂在衣架上。蔡建和接任后，也未改变办公室的样子，连总经理办公桌都不用，在旁边的小圆桌上处理公事、和同仁开会。 从这些细节，都可看出全联人对老蔡总的怀念，更凸显林敏雄至今仍对弟弟英年早逝的不舍。而蔡建和即使坐上总经理位置，依然保持对老蔡总的尊重。 （经济日报╱记者 李至和）
