爱华网我国企业对特许经营（franchising）的认识，是在计划经济向市场经营过渡时期开始的（也是外资特许经营登陆我们的市场的初始时期），至今不过20年时间。虽然时间很短，但特许经营以其低成本、高扩张速度的魅力，吸引了越来越多的国内企业与投资者。
特许经营在我国着陆以来，一直处于超速发展状态，这个状态浓缩了特许经营的发展阶段、浓缩了特许经营的成熟过程。特许经营本身是一种处于商业运营高端层次的模式，其中有许多要求与操作条件。但我们还没有时间、没有心情来看清它的面貌时，特许经营就已经渗入到我们的市场与生活当中。所以，在操作时难免会产生偏差，于是特许经营的一些潜在危机就这样被埋藏下来。
许多企业与投资人没有深刻理解特许经营的特点与内涵，只看到特许经营是一种可以利用他人综合实力来实现自身快速扩张的新型商业模式，并没有意识到这种商业模式的内在要求与潜在危机。但，市场是无情的，不论你是否强壮、不论你是否健康、不论开花与结果、不论冷暖……每个成员都要承受它的冲击与过滤。不完善的特许体系本身十分脆弱，当冲击到来、潜在危机爆发时，连锁体系常常一夜之间崩溃。这样的例子不胜枚举……
特许经营不是扩张的神化。其如同一列处于高速行驶状态的列车，无论哪个环节出现故障，都会造成整个连锁体系的重大损失。一些生存下来的连锁企业也逐步察觉到这一点，开始放慢脚步对连锁体系进行整合与提升。
但是从哪里入手进行体系整合与提升，仍是许多特许连锁企业困惑的问题。
经过多年对特许连锁企业的实战咨询与研究，我认为现阶段我国特许连锁企业亟需整合与提升的有五大核心能力。
核心能力之一：战略适应力
当企业决定以特许连锁方式进行拓展时，这本身就是一项重要的企业战略方向转移。
此时企业经营与管理都会发生很多转变。企业销售的已经不再是现有商品，企业将要销售的是一套投资方案；企业不再以总部为核心立足于市场，品牌成为连锁体系真正的核心；企业不能够像管理直营店一样管理加盟店，因为加盟商是相对独立的个体……
面对这许多的转变，许多特许企业没有提前做好准备，盲目开展特许经营事业，将特许体系置身于简单模仿、摸着石头过河状态。
制定适合特许体系发展的战略，是每一个企业开展特许事业前必须要做的工作。企业首先要找准特许事业的发展方向，这是一个最为艰苦的抉择过程。其次，特许企业要多方位对特许事业进行战略规划，使战略具备适应特许连锁发展的需要与能力。包括，特许品牌与产品的进一步研究与定位、特许管理体系设计、特许产品结构的重新组合、特许体系市场拓展的合理规划、特许体系的财务平衡、与特许事业发展相适应的人力资源规划……另外，还要制定出与战略目标相配套的战略实施方案与制度，要努力将战略有效付诸实战。
核心能力之二：“标准”实操力
我们都知道，做特许连锁要有几个统一：统一的品牌、统一的店面形象、统一的服务、统一的产品质量、统一的价格、统一的管理……于是，许多特许企业就不遗余力地研究统一，似乎统一越多、特许体系就越完善。他有五个统一、你有七个统一、我就要创造出十个统一……
其实，无论几个统一都只是特许连锁的表象。统一的背后是一系列研究、提炼“标准”的过程，是一系列研究“执行力”流程的过程，决不是简单模仿。
但现实是，许多特许企业标准缺失、标准华而不实，标准最终成为企业形象工程的艺术品被束之高阁。
标准最终的落点是各连锁终端店，特许体系的标准如不能付诸实施，就不会有任何价值。
缺乏操作能力的“标准”会对特许体系产生3个严重的反作用：一是无法真正实现店铺“可复制性”；二是特许体系失去“统一”基础，“统一”名存实亡；三是对特许企业权威性产生严重损害，特许总部失去一项重要的管理工具，无法对体系内的终端店铺进行有效控制与管理。 |!---page split---|
核心能力之三：总部管理与支持力
在企业管理中，管理一个企业难，管理有分公司的企业更难，管理特许连锁企业难上加难。
特许经营对特许企业的管理水平有很高的要求。这个高要求不是专家提出的，也不是某机构认定的，而是市场逼迫的必须要求。
特许企业面对的管理分支非常复杂，有总部管理、直营店管理、区域加盟管理、单店加盟管理、顾客管理、加盟商管理、集中采购管理、集中加工管理、物流管理、销售管理……几乎每一个管理分支都需要一个严谨的体系来组织实施完成。
在千头万绪之中，特许企业要想维护体系正常运转，就要一手抓体系管理，一手抓体系支持，两手都要抓，两手都要硬。
许多特许连锁企业都有这样的感觉：10家以下的终端店铺，有信心有能力管理好；当体系发展到几十家时，管理成本大幅增加，但管理仍不到位，就力不从心了。什么“标准”、“统一”……根本无暇顾及，体系管理处于被动局面。
这种现象的产生，就是总部管理与支持体系出现了问题。如不及时进行管理整合与提升，任连锁体系“连而不锁”地发展下去，有朝一日损害到企业品牌时，连锁体系将出现“多米诺”连锁倒塌效应，这就是特许连锁最为脆弱的一面。
核心能力之四：持续技术研发力
现代特许经营出让更多的是“知识资本”。我们在这里讲的技术，指的是在特许经营模式中与“知识资本”相关的各方面技术，包含产品技术、服务技术、管理技术和营销技术几个方面。
“知识资本”在市场中最大的风险就是被他人仿冒。
一些缺乏专有技术或其技术容易被竞争者仿造的特许企业，当仿冒冲击纷至沓来来时，束手无策、无法应对，最终伤了品牌、伤了元气，一蹶不振。这些企业之所以倒下，主要是因为因循守旧、沾沾自喜，缺乏持续技术研发能力。
要清醒地看到，仿冒者在短时期内只能够仿冒我们的产品、形象、经营方式……有形的、可视的表像元素。我们的产品技术、服务技术、管理技术、营销技术，仿冒者要花费大量时间与费用进行研究才有可能掌握。特许企业自我保护的最好手段就是进行持续的技术研发，保持动态平衡，使仿冒者永远跟不上我们的步伐。
持续的技术研发能力，是特许企业持续发展的动力，是特许企业保持市场占有率的必要手段，是特许企业权威性的体现，是特许品牌活力的能源。
当然，特许企业在强化持续技术研发能力的同时，不要忽略对各类技术的保护措施，要有效控制技术研发流程中的重要环节、制订技术保护制度和签订技术保护契约。
核心能力之五：体系盈利能力
特许经营依点成网、依点成势（点就是终端店铺），点能够聚到一起的最根本驱动力就是经济利益。
只有体系具备一定的盈利能力，体系才能保持利益平衡，才能完成规模效应，进而才有可能树立品牌地位，有效占领市场。特许企业要对每一个投资人负责，要对每一个店面负责，要将特许连锁体系中每一个终端店铺都当成品牌战略支撑点和效益支撑点。只有这样，才能带领特许连锁体系走上可持续发展的轨道。
特许企业要看清这点，不能只顾全自身利益而忽略投资人的回报，要尽全力维护体系的盈利能力与盈利水平。如果认识不到这点就不如及早退出特许经营领域，免得日后积怨太多不好收场。
在特许连锁体系这个网中，核心是品牌。品牌的真正拥有者是特许企业，品牌无形资产增值的最大受益者也是特许企业。所以，特许企业在盈利设计时要目光长远，要注重有形资产收益与无形资产收益的结合。
并且，特许企业要将多年的营业精华总结出来，将它们无私地传授予投资人，这将有助于终端店铺展开全面的营运工作，使日常业务能够顺畅进行，有效提升店铺的盈利能力。
特许经营是一项庞大的系统商业工程。上述5项能力只是一个优秀特许经营企业应该具备的最基本能力。希望我国特许连锁企业静下心来，从最基本的体系内容研究起，有效提升特许企业的竞争能力，使特许连锁事业走上康健的可持续发展轨道！
（作者注：本文观点只针对商业特许经营，其他形式的特许经营，如社会公益事业特许经营等不属本文讨论范畴。）
北京君行止为企业管理咨询有限公司经理；在企业管理咨询中涉及的领域有企业战略规划、企业财务管理、市场营销策划、特许经营管理等方面，具有丰富的企业实战与管理经验；擅长为连锁企业进行全套运营方案的设计，并量身定制连锁体系管理标准与手册；曾为10余家特许连锁企业做全案咨询；因扎实的企业管理实战经验，被中国商业联合会特聘为中国商业联合会职业经理人认证CCPM系列教程编者，社会培训实效显著；理论著作有：中国商业联合会《职业经理人CCPM初级认证教程》、中国商业联合会《职业经理人CCPM中级认证教程》和中国连锁经营协会《中国特许经营行业发展分析报告》，作者博客：HTTP://WLGLK.BOKEE.COM
