爱华网随着市场竞争的深入，竞争的焦点已经由最初的产品质量、价格、性能逐步蔓延到服务等各个领域，服务在竞争取胜的过程中发挥着越来越重要的作用；对于众多的服务企业而言，服务质量更是企业的核心竞争力所在。
服务质量是管理出来的
服务的重要使得她成为我们工作的焦点。为了提高服务的质量（或客户满意度），我们会很自然地去研究制定严格的服务流程和规范，分析寻找流程规范中的瓶颈环节，并相应地采取一些缓解措施，以使得服务更为顺畅和高效，改善客户对服务的感知。比如说，我所在的一家移动通信运营企业，为了提高服务热线的接通率，我们很自然地会弹性地安排员工的排班，或者增加座席，或者采取办法进行分流引导；为了减轻服务厅排队等候顾客的不满，我们会安装排队机、增设休息座椅、摆放报纸杂志，甚至排队的顾客提供糖果、饮料；为了快速解决客户的投诉，我们推出了首问负责制、制定了限时答复（解决问题）的制度……
应该来说，这些都是很有效的措施，也在一定程度上提高了服务的效率，也改善了顾客的感知。但是，这样做也暴露出了一些新问题：一方面服务的成本很高，每一项改进都意味着更多资源的投入（增座席、排队机、座椅等需要更多成本的投入）；另一方面，我们受成本的限制，不可能无限投入资源，所以往往只能在一定程度上缓解问题，而不能从根本上解决问题，服务质量的提升受到了极大的制约。
服务质量更是设计出来的
一直以来，“水来土掩、兵来将挡”是最直接和有效的办法，也是我们最常用的办法，但实际上，他却未必是最科学的办法。最近，在我们公司发生了一件事情，让我们重新树立了对改善服务的看法：作为一家移动通信服务企业，服务质量是我们的生命线。在不断改善服务的过程中，我们发现营业厅的服务质量一直我们提升服务水平的瓶颈，而顾客主要的不满则在于排队等候时间过长。虽然我们采取了弹性排班制度、设立了排队机、休息座椅、提供书报杂志、糖果饮料……但是，情况并未能好转。管理与服务都需要亮剑，发现问题就要设法解决问题。通过查看服务厅业务办理的统计情况，我们发现了问题，全天的近2000笔业务中，绝大部分是缴费，其次是打印发票，只有一小部分是其它综合业务。发现了这一情况，问题就迎刃而解了：我们可以让客户通过其他的方式来缴费，可以通过邮寄的形式给客户提供发票，来分流排队等候的顾客。也就是说，除了管理服务的过程外，我们还可以通过改变服务的设计，从源头上改善服务的质量。
我们可以事先做好资源的协同，提高服务的效率。比如说，在推出“存300元话费即赠送300元话费”的营销案之前，如果能够提前准备好300元或600元面额的话费卡，我们在替客户充值时的效率就可以提高3到6倍（普通话费卡面值100元，每张都需要单独输入编码充值）；
我们可以在业务的宣传短信上一次性将业务说明白，避免招揽客人拨打咨询热线（实际上，很多咨询是不必要的，很多时候话务员并不一定太了解客人咨询的内容，在很多业务上接线员并不能更顾客更多的帮助）；
我们可以将客人自己来打印发票改为我们寄送发票；可以鼓励客人通过银行托收缴付话费；引导客人通过电子渠道进行自助服务；发现有漏洞就应该准备好弥补的措施；事先预计可能出现的问题以避免投诉……
这些对我们来说，都是最为彻底的办法。服务流程的严密和顺畅是重要的，但避免一些混乱和错误的事进入流程更为重要；控制过程、改善感知是重要的，但更重要的是把握源头，避免不愉快的事发生。要从根本上提高服务质量，除了管理服务的过程外，更重要的是做好服务的设计，从一开始就让客户满意。
变被动为主动，从一开始就让客户满意
很多事情注定是要失败的，也有很多事情注定是要成功的，关键就在于他们从一开始就是错的或对的。回过头来，再重新审视我们的服务就会发现，经常我们的服务工作处于一种被动的状态，老是在“救火”：有多少电话需要接听是由营销案决定的、有多少人来排队是由缴费客户的数量来决定的、要帮客人冲多少次话费是由客人充值的金额决定的……服务的流程一旦开始，我们便失去了主动，我们只是在穷于应付、只是在尽一切可能消化掉这些服务量，加班、排队、挨骂等一切都是自然的，服务完全处于一种被动状态。
树立“通过设计改善服务质量”的理念，目的就是要改变目前服务工作的这种被动局面，变被动为主动，从一开始就让客户满意。在营销案设计的环节，就提前考虑客户的满意度，就分流掉过多的热线电话、分流掉排队等候的客人，就化解掉顾客的疑惑和不满。
设计改变服务，让服务从根本上好起来！
