爱华网前言：当下OTC市场竞争可谓越来越激烈了，不仅在人力成本方面不断增加，而且人员流动率高于医院组等问题对医药企业OTC队伍的管理更是提出了很大的挑战，那么怎么解决这些难题呢？北京群英伟业医药营销培训有限公司培训师岳峰就以最近培训过的一家企业为案例与广大医药界的高管们就OTC团队的组织机构创新这一话题做一分享和讨论。
深圳某医贸有限公司是一家专门负责经销深圳集团总部生产的全部OTC产品的子公司，这家公司成立于八十年代末期，在品牌建设和业绩方面在业界是赫赫有名的。几天前笔者为他们的40名“OTC辅导专员”团队做了一次为期2天，题为《新医药形势下OTC辅导专员协访指导与代表激励技巧实战演练》的培训。“OTC辅导专员”这个名词也许你听来比较陌生吧，因为大家常听到的是经理、主管、代表这几个角色，那么这家公司为什么要设置这个岗位呢？有哪些好处呢？怎么操作才有效呢？以下为大家做一分析：
这个角色产生的背景是这样的：公司对办事处要求实行组织结构扁平化管理，也就是说，一个地区经理下面要直接管理十到三十多人，由于这些经理们的主要工作是跑商业回款；大连锁机构谈判；促销活动设计、沟通等等；所以和代表的协访工作做的就很少了。尽管对代表有绩效方面的考核，但代表的工作主要是建立在自觉工作的状态上，缺少现场辅导、激励和监督管理。
为提高对代表的辅导和监督管理力度，近日公司打算在不增加管理层级的前提下作出对现有队伍的革新。具体做法是：从目前各团队中选拔优秀的代表，经过专业系统的培训，掌握了如何辅导、激励的技巧后，承担起对一线代表的日常辅导、激励和监督的重任，每人辅导4到6人。他们自己的角色仍然还是代表，有自己的市场，对被辅导的代表只有有限的管理权力，主要工作内容是对他们进行能力、技巧、心态、方法等方面帮助和辅导，在时间管理方面每个月安排1/3的时间和被辅导的代表在一起工作，这些专员被一线代表充分接受的理由主要是这些标兵式的全能手可以与他们分享成功经验，帮助解决问题，舒缓工作压力，建立正确的工作心态等等。由于不是主管的角色，所以管理和监督的成分较少，代表的业绩是对地区经理负责的，地区经理对专员不做辅导销售业绩考核，也就是说，与表现相关，与被辅导代表的销售量增长或下降无关，因此彼此做协访的压力也就比较小了。为了强化双方的执行力和辅导效果，笔者为他们设计了彼此的评估和考核系统，让看似是一种松散的辅导关系变成了一种彼此配合、彼此促进、彼此激励、彼此提高的一种工作伙伴关系，更是一种大家帮助大家的团队文化建设的体现。地区经理和公司根据代表对专员的评估结果和表现给与专员多种形式的奖励：比如增加培训机会、物质与精神等方面奖励。
除了以上几点好处之外，对于辅导专员来说，通过辅导别人即提高了自己的沟通能力、业务能力，也增强了对团队的凝聚力和归属感，在工作中得到了工作乐趣，同时也得到了被树立为典范的成就感，在辅导中丰富了自己也丰富了别人。
对于企业来讲，在不增加人力成本的情况下，既解决了地区经理没有时间对一线代表做辅导的难题，也解决了一线代表对成功经验、信心激励等方面的渴望。不仅如此，通过组织机构的革新，为公司下一步业务扩大后增加主管这个管理层级也储备了大量的人才，而这些已经得到锻炼的专员们在团队中还看到了自己的价值和未来职业生涯的发展方向，从而进一步增强了他们对公司的归属感和认同感。
所以，在竞争如此激烈的新医药市场环境下，医药企业对OTC团队的组织机构和功能做适度的创新是非常必要的。
另敬请关注岳峰近期其他作品：医药经理人如何定性、定量地评估下属的工作；医药人的职业生涯规划与个人发展建议；第三终端及社区全科医生培训教育的创新思路探讨；医药销售经理如何设计奖惩方案解决品种销售不平衡的难题。
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欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总代理的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长兼高级培训师；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。电话：010-63790933，13381039955，E－mail: [email protected]
