爱华网我们回顾一下英特尔与AMD在个人电脑微处理器领域的争斗历史。
1968年7月18日，鲍勃-诺斯和戈登-摩尔的新公司在美国加利福尼亚州，并在成立不久斥资买下了INTEL名称的使用权。由此INTEL这位半导体巨人开始了他在IT行业传奇般的历史。
开创历史
1971年11月15日， INTEL公司的工程师霍夫发明了世界上第一个微处理器—4004，这款4位微处理器虽然只有45条指令，而且每秒只能执行5万条指令。但它的集成度却要高很多，一块4004的重量还不到一盅司。正是他开创了微处理器时代。
我们看到、在大家都忙着开发大型机的时代，英特尔独具天才地看到了电脑微型化的趋势，并以4004做了开山之笔，从此开创了一个全新的领域——微处理器行业，并且支持领导行业长达30年，并且还将在以后的时间里继续领先。
借势起飞
1981年是INTEL发展史上具有重要意义的一年， IBM制造的个人电脑中开始使用INTEL的8088微处理器作为其核心处理器。INTEL从此名声大振。《财富》杂志也把INTEL列为在商业上取得最为巨大成功的17个企业之一。
品牌战略
INTEL另一个雄霸CPU行业的举措就是微处理器的品牌化。在以前各厂家生产的CPU均以型号命名，用户的选择标准只是型号，型号表示预算速度，消费者通过型号来选择更快的处理器，对CPU来自于哪个厂家，关注度不是很高。这样的情况非常不利于处于性能优势地位的intel,需要消费者做差异化选择的intel采取了品牌战略，在80684系列以后的80565产品，英特尔不再采用80565这样的公用名称，而是启用了新的品牌——奔腾，并在全球范围内采取了一系列的推广行动。
更为经典的品牌运作是intel inside战略，它让英特尔的品牌深入人心。买电脑要选择“intel inside”的理念深入人心，开启了非终端产品成功实施品牌运作的先河，成为了it界的历史经典。
渠道垄断
处于品牌优势地位的intel采取了行业垄断着常用的武器——渠道垄断，对于cpu厂家来说，最主要的渠道就是电脑品牌厂商，英特尔利用消费者买电脑优先选择“intel inside”的优势，而电脑厂商为了更及时更多地获得intel最新的cpu产品，必须听命于英特尔，英特尔采用了锁定战略，采用英特尔芯片的电脑商将获得广告支持，采用AMD芯片的电脑厂商将遭受英特尔的断货处罚，这样一来，AMD的芯片即使性价比高于英特尔，电脑厂家也不敢越雷池一步，英特尔就是利用这样锁定战略，一直紧紧地把AMD排斥在品牌电脑之外。AMD只好在兼容机与个人DIY市场上默默耕耘，市场份额一直处于15%以下。
双雄争霸
我们再看一下另外一个微处理器巨头AMD，INTEL与AMD 其实渊源颇深，他们的创始人来自于半导体制造企业仙童公司，1969年他们先后从仙童公司辞职各自创办了INTEL与AMD，这两家公司总部都建在硅谷。但在386之前，AMD根本没有能力独立设计微处理器，许多设计从intel引进。AMD收购NEXGEN公司后技术研发能力大有提升，在1997年4月推出自主开发的K6处理器，此后它的竞争能力日益扩大，在业内的市场份额也在逐渐增大，时至今日，随着其它品牌退出历史舞台，处理器市场形成了INTEL与AMD双雄争霸的局面。
战略反攻
AMD也是一只美国牛仔，也不甘心于困居一隅，时刻在积蓄力量，图谋有朝一日乾坤倒转。
90年代末期Intel投入数亿资金进行了一项64位处理器的研发因缺乏配套应用而失败。以此为契机，AMD于2003 年4月高调推出了业内第一个兼容x86 前期产品的64 位芯片——供服务器使用的皓龙处理器。
六个月后，又推出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的64 位微处理器Athlon64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨的带领下，一场全面反击战打响了！在产品开发上，AMD增大研发投入，继64位处理器之后，2005年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在Intel之后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为AMD带来了市场声誉与份额；
市场功略
在合作伙伴的拓展上，AMD把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel曾经的“忠实”渠道引到旗下，开辟了渠道网络，而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。一系列组合拳下来，AMD收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%，首次高于Intel，高端服务器市场也有所斩获。|!---page split---|
睡狮反击
经过长达几年的梦游状态后，英特尔这只睡狮终于觉醒了，2005年5月欧德宁（Paul.Otellini）出任首席执行官职位，欧德宁长期从事营销与财务工作，上任不久，欧德宁就表现出从单一CPU芯片向整体计算平台转移的新战略构想。
2006年初，Intel宣布将进行广泛的公司重组，新设立5大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用Leap Ahead取代了自93年以来长期使用的Intel Inside宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！
在核心产品方面，Intel推出了基于双核的cpu产品，并推出了新的cpu品牌——core,并基于这个平台推出了大受业界欢迎的笔记本平台——迅驰，随后推出了core2代——core 2 duo（ “烤土豆”）. “烤土豆”的发布彻底打破了AMD在双核处理器上的局部优势。2007年第一季度，英特尔从主要竞争对手AMD手中抢走了4.5%的市场份额。按照处理器的营收计算，英特尔第1季度在全球市场占据了80.2%的份额，AMD的市场份额则降至11.1%，比上一季度的15.7%下滑了4.6个百分点。截至3月31日的这一财季，AMD净亏损6.11亿美元，每股亏损1.11美元。这一业绩与去年同期相比有较大幅度下滑。
经过短暂优势后，AMD又一次被打回了石器时代。
冷静地分析AMD的历次反击，不难看出AMD的行为在鲁伊茨之前是彻头彻尾的跟进和模仿者，它的优势在于快速跟进和模仿，再创新与开创新市场方面几乎无所作为，这一时期落后于Intel是非常正常的，然后在鲁伊茨上任以后，在巴顿“进攻就是最好防守”哲学的指引下，进行了一系列的战略反攻，一度攻城略地，让INTEL措手不及，方寸大乱，然而这种状态并没有持续很久，AMD的优势并没有积累下来，INTEL利用技术、实力和人力资源和市场攻势的整体领先，采用积极的反攻战略，AMD辛辛苦苦获得的根据地全部陷落。这对于一个积极进取的进攻者，落得这样的结果也难免让人唏嘘。(aihuau.com)但是如此积极的努力和无效的进攻的原因到底是什么呢？难道是因为敌人强大吗？敌人的强大是显而易见的事实，每一个能够杀出重围杀出一条血路的的后进者无不面临市场领先的强大对手，有效地企业运作就是提出基于解决现实竞争的路线图然后能在竞争中活下来，进而能扭转游戏规则，让优势向自己的方向积累，并逐渐壮大。如果作为一个后进者在执行自己的策略时屡屡受挫，损兵折将，甚至到了连利基市场也快抱不住的时候，那么就要考虑一下自己的基本战略是不是有问题了，我们看一下中国工农红军在第四五次反围剿失败时的状态，就不难理解这种错误了。
AMD到底犯了什么战略错误？作为业界的后进者却采取了同向追赶的策略，在现有的规则与方向下与领先者作正面的追赶式竞争，如此的竞争方式并没有利用对手的致命弱点的地利优势，只能是利用快速化、提前行动或者小改进的策略获得一些局部优势，然而这种优势并能来得及积累就很快被领先者所赶上，市场份额又回到了领先者手里，真正有效的竞争战略一定是基于独特价值的差异化之上的。需要深刻分析领先者在根本优势背后必然蕴藏的致命弱点、深刻分析客户的潜在需求，人是真正的行业本质，即领先者也并不能满足客户潜在的所有需求，甚至是在满足了一部分需求后舍弃了另一部分客户的需求，而这种差异化才是后进者能够稳定地获得优势，开辟属于自己领地的根本之道。
英特尔的致命劣势在哪里？目前英特尔的体系架构和价值的致命弱点在哪里？英特尔的致命弱点不是来自于技术，而是来自于臃肿庞大的官僚体制而导致的行动迟缓。AMD作为一个规模小得多的公司，采用快速化、简单化的组织机构，采取简单、高效、快速的管理机制，实施快速反应，以快制慢！
在具体产品策略上，也不应模仿INTEL的策略，英特尔依靠电脑的个人化微型化的机会开辟了自己的天地，那么AMD要想超越INTEL，那么他就要敏锐地把握住个人电脑市场发生根本性变化之前的微妙趋势，在英特尔无法转身的时候，率先行动将这块潜在市场开辟出来，并成为该领域的第一，当这块领域代表着根本发展趋势时，整个游戏规则就将彻底改变过来。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：王利锋，毕业于南开大学，战略营销人、《销售与市场》特约撰稿人，曾在北大方正、美国RGF等多家企业任职，2003年参与吉利汽车品牌核心战略规划，2006年创立王利锋营销战略工作室（lifengwang.blog.sohu.com），现任英特尔软通科技市场总监、兼有理科与文科的教育背景，接受正规院校式教育，却醉心于中国传统智慧；长期在企业从事营销实践，却热衷营销理论！中国经济飞跃伴随着是中国企业的腾飞，伟大的营销实践必将诞生新的营销学理论！愿能为此做一点贡献！联系电话: 13911259940，电子邮件: [email protected]，博客：lifengwang.blog.sohu.com
