爱华网R公司是一家集科研、生产、销售、服务为一体的大型民营化妆品集团公司。经过十多年的滚动发展，在全国一百多座大中型城市建立了数千家连锁美容美体专业店和spa水疗馆。2006年，该公司销售收入达到创纪录的十几亿，在国内美容专业线行业中排名第四。
成绩面前，如果R公司能够保持之前发展的稳健作风，也许现在呈现在我们面前的将会是另外一番景象。然而，R公司最终因为过分的自信和自负而迷失了自我，在一系列跑马圈地式的扩张运动之后，不幸地迎来了崩盘之前的这个夜晚。
一、跑马圈地，实现扩张
对于R公司来说，2005年是一个具有转折意义的年份。在是年四月份召开的一次干部大会上，公司总裁D总在企业发展的蓝图上画了一个大圈。
D总是个勤勉的老板，据其员工讲，他能够一坐一天，给基层管理干部讲授基础营销知识而不知疲倦。
在这次令人振奋的大会上，D总亲自向全体与会的干部宣讲了他关于市场拓展的新思路。按照他“世界上没有完全饱和的市场”的说法，市场容量是无限大的，而现有开店的规模也应当无限放大。这听上去好象有点人有多大胆地有多大产的味道，市场的无限性终归是相对而言的。但是你也可以从这句话里捉摸出另一重涵义，人要有雄心才能爬得更高，要有壮志才能走得更远。作为企业一定要具有挑战新高度的胆魄，不然就会固步自封，就会远离进步。这当然是正确的，不过，理想终究要建立在现实的基础之上。
根据规划，05年是扩张与大发展的一年，在这一年里，全国20家分公司同时开始以翻番的速度开新店，仅以湖北市场为例，武汉市场于2005年三月份正式启动，一年零三个月的时间里，新开店数达到21家，从湖北所在的上海事业二部的统计数据来看，开店数从2004年同期的两百余家直到2006年的六百余家，出现了近三倍的店数增长，事业部的总业绩也从月均千万到两千余万。但是，一个不容忽略问题同时产生了，各地区的院单产均出现大幅下滑，从八万多下滑到了四万多。武汉地区的业绩从2005年四月份的4.1万达到2006年七月的20万，投资回报率达到负300％，总亏损额达到数百万之巨。而总销售额的提升掩盖了这一切，因为店数的增多带动了总业绩的绝对增长，盲目的开店促成了一种表面的繁荣。
二、急躁冒进，埋下祸端
R公司在湖北的发展仿佛是上演了一出闹剧，在一年多的时间里，迅速开店，又关店，为急躁冒进付出了惨痛的代价。
4月10日，武汉第一家店易初莲花超市店开业。开业当天，因为超市不允许购置的美容设备在营业时间进场，双方出现摩擦，场面一度失控。这是因为前期开发人员不懂得维护客情关系造成的，致使业务人员只好先结婚后恋爱，待美容院开了业再去请相关部门的人吃饭喝酒，当然这是后话了。
如果说对市场的准备不足暴露了业务人员的幼稚的话，那么新地区人员的配备状况正好暴露了公司决策层的草率。作为一个新地区的主干力量，城市经理是刚提拔的一位二进宫的院长，该院长曾因个人能力不足和性格的原因离开公司，后在湖北分公司创建之前回到R公司，被苦于没有合适人选的事业部决策层看中，派往武汉，而其带到武汉来的骨干力量是包括她的嫂子在内的几个亲戚。按理说，新公司业务的开展应当采用以老带新的方式，以几名有经验的老员工带动其它新招聘员工，然而人事的捉襟见肘显然做不到这一点，不仅业务人员缺乏从业经验，开发和行政以及财务人员也都对业务极其生疏，在武汉这样一个全新而残酷的市场上，一帮人在相当长的时间内显得茫然无措。
相比一线业务人员的单薄，省区总经理的配备一度被认为是镇山之宝，该省总曾经在两年时间里成功启动广西市场，在河池、柳州等二类城市创造了上十万的单店业绩，是整个集团内部响当当的销售状元。但是，当他接管了湖北武汉之后，显然并不想为这个新地区投入更多的精力，常常两三个月都不到武汉来一趟，对于他来说，保住广西地区的销售地位更为重要。
企业的发展，缺少不了人力资源的强力支撑。R公司处于快速扩张的当口，有时一个月要同时开数家店，这就对人员的招聘培训和梯队建设提出了严峻的考验。然而通常的情况是，美容院万事具备员工却独独不能到位，要么就是新店开张时从院长到美容师在内的业务人员仓促上马，很多美容师上岗一两个月连顾客都没有做几个就走马上任做院长，她们在管理能力以及销售技巧上通常都还是一张白纸，此刻却要被谱写管理团队的篇章。
三、品牌战略之缺失
武汉地处中原，九省通埠，交通便利，历来为各路商家必争之地，然而逐鹿中原，折戟沉沙，多少商家亦兵败于此，在兵进武汉一年多的时间里，湖北分公司充分领教了市场的残酷与无情。
不同于宜昌十堰这样一些二级市场，武汉的市场竞争已是极度白热化，所有的美容品牌都想在这个市场上分得一杯羹。而此前很多品牌美容院的作法却并不规范，各报纸媒体充斥了太多美容院欺骗顾客的报道，有的跟人说免费测试，进去后不掏光衣兜出不来的；有给人做一半面膜，不付钱不给揭的；有使用伪劣化妆品把人给做毁容的……等等不一而足，这样一些历史原因，致使市民阶层普遍对美容行业产生了很强的防范心理。
显然，在一个被旁人做烂了的市场里，想依靠成熟市场里顾客口碑相传的那些常规做法是不适用的。这时，进行一些必要的品牌形象推广工作就显得至关重要，通过报纸电视等媒体向消费群广泛传播本公司的企业文化、经营理念，再配合一线业务人员真诚、优质的服务，才能扣开顾客的心扉并逐步建立起本企业良好的品牌形象。说不重视在这方面的工作吧，R公司倒是在成都重庆这样一些成熟的地区分公司成立了专门的品牌部，车载、楼宇广告也做得颇有一番声势，而湖北分公司尽管经历着重要的导入期却没有因此花过一毛钱，这着实有点令人费解。
品牌建设是企业发展的重要一环，品牌需要倾力打造和悉心维护，在它良性健康时是这样，当它出现问题时更需要及时地应对。前面讲过，集团品牌战略的缺失使得公司许多人不知道品牌的重要性，更不知道如何应对品牌危机事件的处理。品牌危机是品牌生命历程中无可避免的现象，出现问题并不可怕，可怕的是不知道如何正确解决和处理问题，成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，还能进一步提升品牌知名度，充分展示企业对消费者的长久承诺，使品牌声誉日胜。湖北分公司运行期间也同样经历过“其它品牌上门砸店”、“伪劣化妆品”和“院长被当街纵火毁容”等几起较严重的品牌危机事件，媒体的广泛关注没有被当作是一次免费宣传的机会，而被当作风险给一次次地规避了。 |!---page split---|
四、机构臃肿，协同不利
仍然以湖北分公司为例，在组织架构上，分业务、行政开发和财务三个部门，几个部门名义上向省总负责，然而除业务部门归省总直属以外，其它部门实则各自为政，各行其是。由于缺乏统一的调配指挥，互相又不买彼此的帐，造成很多基础工作难以正常开展。诸如业务开店、人员招聘、装修整改等项工作进度经常不能得到保证，对此，省总也常常深感无能为力，大概这也是其选择逃避的原因之一。
什么叫保全战术，当诺大个市场出现了这样一系列问题的时候，他精明地选择了奋力保住革命根据地——广西的作法，给我们做了一个最好的解答。他当初如果选择重点扶持湖北的话，很有可能得不偿失，不但湖北没把握做好，还把广西给丢了。而采取保全战术的最终结果就是，他获得了公司的两个第一，正数第一广西，单产业绩十万，倒数第一湖北，单产业绩一万五，由于广西市场即使在全国范围业绩出现大下滑的时候也保持了较高的业绩增长率，他依然是本事业部的一面“红旗”。
基于以上原因，开店质量不高的问题绝不是一个偶然现象，行政开发人员为了追求数量和开店奖励，完全不以业务人员的眼光找店签店。仅以武汉市场为例，已开的美容院里有近一半选址不当或店面形象欠佳，有的店地处菜市场饮食街，有的店过于偏僻，导人困难，这些对于创造美丽时尚的美容行业来说都是极为致命的。
青山店是一个典型例子，该店地处青山红钢城一座老商场的附楼，该附楼经营状况极差，仅在三楼有一家新加坡美食城在维持营业，其余楼层商户均先后撤出该楼，整个楼宇破旧，冷清，人迹罕至，即便在这种情况下，集团投资中心最终在开店申请上签字同意，付出了一万八千元每月的房租代价，同时支付消防改造费2万，电梯使用费8千，另公关费若干。该店开业四个月，月均业绩7千，连房租都无法支付，最后无奈只好撤店。仅此一店，造成的直接经济损失就达数十万，这些都是部门协同不利造成的恶果。
五、权力争斗，分崩离析
R公司集团下辖三个事业部，按照区域划分分别称为上海第一、上海第二和天津事业部，三个事业部采用相同的营销模式，使用同一生产线上下来完全相同的产品（换个包装而已），唯一区别在于VI系统不同，代言人各异，管理上更是有着天壤之别，这主要体现在业绩上，在同一地区开展业务的两个事业部，收成可能会出现十倍以上的巨大差距。不同部门之间的明争暗斗，自从公司建立以来从来没有停止过，直到后来，行政部门的加入，使得这场争斗变得更为复杂化。
随着业务部规模的增大，行政部门也在悄悄崛起，成为一股重要的力量。行政部门设立的初衷是为了更专业地进行人事和开发等行政事务，但是其潜藏的目的，却在于牵制业务部门，防止尾大不掉和失去控制，这个用意使得行政部门极具破坏力。首先，行政借招聘的机会在各业务环节安插自己的人员，这些人员以后即便拥有了业务人员的身份，却还要保持和行政中心领导的经常性沟通，及时汇报业务部发生的各种新动向，双重使命使得一批业务人员无法专心工作，而热衷于调查摸底和打小报告；其次，行政和业务出现价值观的背离，这导致工作配合越来越缺乏默契，直到最后发展成为明摆的不配合。
与此同时，高层的争斗也不断白热化，2006年底，几个事业部的老总被彻底更换，人事的安排也更加扑朔迷离，一批毫无销售经验的行政干部接管了业务高管的职位；某事业部的大区总经理因为对总部的安排采取了不合作的态度，直接被公司保卫部强行带离工作岗位并软禁，一时间全公司为之震动。
六、全面崩盘，功亏一篑
此后两个月，公司总部将两湖地区从原所在的两个事业部剥离，收归集团直属，派遣了新任省区经理进行管理。
武汉新任经理上任伊始，虽然也一度有股励精图治的劲头，看店，谈话，亲自主持干部业务培训……但是明显地看出并没有经营业务的实际经验，也没有意识到当务之急是稳定人心，当一批批优秀的业务人员提出辞职的时候，他总是一副无关痛痒的表情，反而授意人事部门开始大肆削减一线人员编制，一时间弄得鸡飞狗跳，人心惶惶。
此后的半年间，湖北分公司的二十多家店关了十几家，目前仍剩8家在苦苦支撑，业绩更是跌到了惨不忍睹的几万，一些业务人员纷纷跳槽和辞职，R公司上海第二事业部赫赫有名的总经理，一位从创业期走过来的元老，也因为一个职业经理人的良知和责任，选择了离开。这时的R公司，已经失去了两年前所拥有的所有光环和荣耀，彻底成为了一个伤心的阵营。
与此同时，其它一些地区也纷纷上演着同样的情况，半年间，整个上海二事业部600多家店关掉了三分之一，大量的顾客投诉和负面媒体报道开始频繁出现，山雨欲来风满楼，各种迹象预示着——大厦将倾。
七、结束语
前年以125亿身价雄踞胡润中国富豪排行榜第二的严介和说过这样一句话，三流的企业做产品，二流的企业做文化，一流的企业做标准，这句话他说得很对，但是我怀疑他是否真正理解了这话的意思，因为一年后传来的消息，统领太平洋建设的严老师不仅跌出了排行榜前十名，落到了被四处索债的境地，不仅财产被查封，而且被限制出境和高消费等等。真是此一时彼一时啊！为了企业的长治久安，领导人需要怎样的胸怀，进行怎样的战略思考。也许，R公司通过其血泪的教训给了我们一个最好的解释。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：龚明勇，担任过教师、工程师、公关策划、品牌经理、总助、杂志副主编等职务，对企业管理、广告策划以及企业文化建设有独到见解和丰富实操经验。现为北京奥格威营销咨询公司咨询专家，管理及营销类理论散见《销售与市场》、《中国直销》、《华商》、《财智》等杂志媒体。 “财经点睛笔、企业发展计、经济一盘棋、大家来搞活”，电话：13659884788，邮箱：[email protected] ，QQ：529506790，MSN:[email protected]
