爱华网近年来，随着国内外市场环境的变化，以维科、孚日、泰丰等为代表的家纺行业出口大户和江浙一带的一些以外销为重的企业，纷纷寻求向国内市场的转型。然而，在内销市场中，真正能树立与其在外销市场地位相匹配的身份的企业几乎没有。
为什么呢？众所周知，外销市场和内销市场是两个截然不同的市场，所需的核心竞争力也截然不同。外销型企业在向内销转变的过程中，不仅要在渠道、品牌、组织、传播等方面系统转型，更重要的是要了解并适应国内市场，利用先前在外销市场的优势，培养其适应国内市场的核心竞争力。
1．外贸型家纺企业的核心竞争力
从营销价值链分析来看，典型外贸型家纺企业的营销主要按照以下流程来走：
企业通过展会、交易会等国际营销形式寻找国外代理商，然后通过国外代理商寻找的客户订单，按照要求进行订单生产，最后按标准进行交易。此后，如果客户满意，并能保证质量和信誉，就能够稳定客户，拥护比较稳定的客户群。
上述过程表明，外销企业的重点在于按照国际客户的订单要求进行生产，企业管理的重心在于如何保质保量并按期交货——生产能力强，重视产品成本控制，产品质量管理水平比较高，有一支训练有素的工人队伍，严格遵守合约等是外销型企业赢得竞争力的关键。
也就是说“生产力”是外贸型企业的核心竞争力。延伸开来说，“以生产为导向”正是很多外贸型企业的特征，这个特征决定了外贸型企业在营销、渠道、品牌和推广等方面的很多特质：
营销：由于没有稳定的销售渠道，没有深度掌控终端和市场，外销的营销价值链是不完整的——缺乏完整的信息流、产品流、服务流
渠道：做外销，绝大部分是不用关心销售网络的，外销市场单纯的贸易买卖，使得很多做外销的企业没有建立渠道的经验
品牌：由于是订单成产，往往没有自己品牌
传播：除了参加展会等，很少进行系统的传播等推广
对于外销规模企业来说，他们的优点也正在于此——在前期的外贸交易中积累了雄厚的资本，拥有强大的研发能力和生产能力。
这可以作为他们进入国内市场的强大后盾。但是由于国内市场的不同，他们在外贸市场所培养的核心竞争力并不能直接转化为内销市场所需的竞争力。
2．目前国内家纺行业决胜未来的关键竞争要素
经历过90年代末到近两年来的十年的发展，中国的家纺市场已经由初期的基于渠道量的扩张的简单的销售竞争阶段，逐步升级为基于以产品、渠道、价格、传播等系统竞争力的品牌竞争的阶段。
虽然家纺行业的品牌集中度并不高，但是如下图所示：
目前已经逐步由以前的散点市场走向团状异质化市场，“以罗莱为代表的第一集团企业”和“以各地方强势品牌为代表的第二军团企业”竞相竞逐领导品牌和强势品牌，前者逐步加快全国扩张的步伐，渐成行业主导之势，后者以地域聚焦优势雄据一方，积极寻求新的增长空间。
这说明，目前家纺企业的初期的渠道建立基础工作基本完成，以产品、价格、促销、推广和传播等系统提升的品牌竞争、和以渠道管理提升及深层扩张为代表的竞争时代已经来临。此时，国内家纺行业决胜未来的竞争要素主要有以下几个方面：
品牌的提升：进一步明确品牌定位和核心价值，并以系统化的营销积累品牌力
渠道的提升：包括渠道的深层扩张，完成渠道由量到质的转变，及终端的精细化
产品的提升：进一步提升设计能力，能够满足消费者和品牌的个性化需求
推广的提升：由广告、终端、促销等单独发力，创意式的突破，到系统的发力，精细化化推广和传播
组织管理的提升：以品牌和市场为导向完善组织，提升内外部管理能力
图三，本阶段国内家纺行业的关键竞争要素
其中，本阶段最核心的是品牌的塑造和创新，这个核心将会带动企业的产品、渠道、终端、推广和组织管理一起提升。如上图。|!---page split---|
3．如何构筑内销市场的核心竞争力
从外贸型家纺企业目前所需的核心竞争力和目前国内家纺行业所需的竞争力的对比分析可以看出，外贸型家纺企业转型做内销，很多竞争力是不匹配的，其中核心是以生产为导向和以品牌（或市场）为导向的本质差别。因此，转型做国内市场的外贸型家纺企业，必须按照目前国内家纺市场的竞争需求，重新构筑自己的核心竞争力，把自己的传统优势转化成适应国内市场的新的竞争力，才是成功转型之根本。
1） 逐步进行以市场为导向的营销系统的变革
受营销模式的影响，外贸型家纺企业对国内家纺市场的把握需要一定的过程。如果要在短期内迅速进入国内市场，必须建立有效的市场信息反馈渠道和营销信息系统，以深刻了解国内市场，特别是不同的区域市场的特点。因为目前的家纺行业，不仅消费有很强的区域性特征，而且竞争也呈现很多区域性特征；其次可以通过区域市场的样板试验，逐步建立以市场为导向的营销队伍，达到逐步了解市场和历练营销队伍的目的。
2） 渠道和终端建立
目前，在行业普遍的“跑马圈地”的呼声中，在经历了上一个十年的渠道扩张后，为争夺新阶段的“领导品牌”，众多家纺品牌开始了新一轮渠道扩张。然而，由于在渠道的开发过程中，大多数企业并未做好相应的系统准备工作，建立与之相应的“市场服务体系”和管理体系（比如物流服务体系、与产品开发相关的市场信息系统、客户服务系统、终端推广和管理系统等），以致网点数量扩张的同时，渠道的质量和效率却在下降，很多品牌的网点流失越来越严重。另一方面，目前国内家纺企业以“连锁专卖+商场专区”、“以自建终端和加盟代理相结合”这种单一渠道模式的局限性和行业渠道模式的同质化，已经深刻困扰着很多企业的渠道提升，困扰着很多强势企业向领导品牌的突围。
对于转型内销市场的外贸型企业来说，这可能是最坏的时机——行业遇到了提升的瓶颈，但也可能是最好的时机——只要创新就有机会。但不论如何，快速建立终端、以新的模式快速建立终端，永远是竞逐国内家纺市场的真谛。
3） 重塑品牌
对于传统的外销性企业来说，几乎不用投入什么广告来运作品牌，只要能保证生产质量，仅仅依靠业界的口碑传播都能吸引到不少客户。而国内的家纺行业则正好相反，目前已经进入品牌竞争期，品牌的重新定位、高投入的广告传播和大面积的促销推广轰炸，已经成为行业强势品牌的主要推广模式。
因此，进入国内市场的外贸型企业必须重新进行品牌定位，在传统的家纺行业还没有开始进行系统化的品牌推广之前，以系统化的品牌传播和产品个性、价格组合、渠道、终端和推广等系统化的营销支持，快速切入国内市场。
4） 重新规划适应国内市场的产品线
设计能力较低，产品抄袭严重导致目前国内家纺行业同质化严重。然而，从传统消费者对床上用品的单纯的功能需求到目前床上用品越来越作为家居的个性化元素，产品的个性化已经成为家纺行业主要的竞争力之一。
对于很多以生产和设计见长的外贸型企业来说，就是要把自己在国际市场上的生产设计优势转化成在国内的产品个性优势（因为国际和国内的消费差异性毕竟比较大）。同时，针对国内市场的需求，重新规划产品线——从名称、商标、包装（色彩、样式、材料等）、卖点、产品线等各方面进行全面规划，明确哪些产品是跑量产品，哪些产品是赚取利润产品，哪些产品是增强品牌形象产品。
5） 系统化的整合推广快速脱颖而出
这里指的是以品牌定位和核心价值为导向的系统的传播和推广。目前在国内的家纺业“品牌塑造=高空广告＋地面促销（配以粗糙的会员营销）”已经成为一种普遍的推广模式。大部分大品牌都选择了代价比较大的明星代言人（代言人虽然起到了对经销商的号召作用，但是对品牌的诠释和带动却不够），在传播上注重央视等高空广告，传播同质化，投入越来越高，由于缺乏创新性的地面推广的配合及与消费者的近距离深度接触，传播效果并未有实质性的提高。
以系统化的整合传播、以扎扎实实的促销推广等相配合，加强与消费者的深度接触，加强终端推广的精细化，是外贸型家纺企业迅速切入国内家纺市场的关键所在。
6）同步的组织管理变革推动
对于转型中的企业来说，必须同时进行“组织变革”才能最终推动变革的进行。否则没有强有力的组织推动，再好的计划也会中途而废的。
对于批发型企业来说，组织变革的关键有两点：
法人的意志和意识要强，要有坚决变革的决心，首先转变观念（市场观念、终端管理的观念和消费者观念），并以坚强的意志去推动整个组织的变革。
抓住核心部门的变革，一般是营销组织，其次就是相关联的研发和设计开发部门。
做好流程变革——内部以市场和品牌为导向的流程变革
为进入内销市场做好内部传播工作，促使全员转变观念，全员行动
4．转型步骤
对于转型中的企业来说，必须确定好优先变革的工作次序，上述几项工作的推进次序应该是：
1． 做好组织变革的基础工作：
营销组织的完善，提供基本的人力资源和制度支持；
相关的研发组织和流程的完善，使产品供应能够尽快跟上。
2． 渠道网络的完善和开拓，包括区域规划、政策制定、经销商管理和招商模型的构建等。
3． 系统的品牌规划和整合推广设计
4． 终端管理和运作模型及相关的终端细节传播
在实施的过程中，总经理应该作为一个全程的质量控制者，实时监控变革的进程，发现问题，及时纠偏。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：冯小素，上海土木方圆企业管理有限公司品牌顾问，一直在广告、策划和咨询行业从事广告、营销和品牌策划与咨询等相关工作，专注研究转型期中国企业品牌转型、品牌管理及可持续发展战略。Email/MSN: [email protected]
