爱华网有许多人喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。已200多岁的美国杜邦公司至今仍保持年轻态，其“秘诀”就是“随变”而不“僵化”。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了与公司发展战略相悖、却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡，全力向生物科技领域进军。这些都显示了杜邦背后隐藏的大智慧。
一个稳定的企业通常会有一个稳定的管理模式，尤其是一个足够巨大的企业，因为它的组织结构往往是定型的。而当企业面临巨大的压力和挑战的时候，改变是不可避免的。在历史的长河中，有许多大企业在这样的背景下做出了成功的改变。杜邦公司就是其中之一。
法兰西“政治”向美利坚“财富”转变
埃尔热的《丁丁历险记》中有一对杜邦兄弟，他们代表的是可爱和笨拙。这对比利时兄弟的形象在世界颇受人们喜爱。在欧洲，也有一位杜邦，他来自法兰西，和比利时的杜邦不同的是，这个法兰西杜邦早在200多年前就蜚声世界了。
18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦撰写了一系列国民经济研究文章，得到了伏尔泰和杜尔哥等人的关注。他的重农主义著作鼓吹低税收和自由贸易，他的思想也深深影响了《国富论》的亚当·斯密。可是法兰西国王路易十五对他的思想却嗤之以鼻，很快查禁了他的出版物。1773年，他被迫离开法国，在波兰王室充当家庭教师。翌年，后继国王路易十六起用重农学派代表杜尔哥为财政大臣，老杜邦也欣然回国，效命新国王。然而，18世纪末的法国正在经历一场改变欧洲的大革命。1789年，资产阶级希望利用财政危机建立起一个以财产为基础的议会制政府，以对付君主的集权，权利纷争、以暴制暴，法国混乱到了极点。老杜邦的“思想”自然也得不到实施，1799年，老杜邦绝意离开政坛，拉到几笔投资后，他决定带着两个儿子到北美新大陆做生意，这时他在北美的老朋友杰斐逊离美国总统的宝座已经咫尺之遥了。
1802年1月，杰斐逊向举家移民美国的杜邦表示欢迎和慰问：“我赞同你留在这里的决定，虽然对你自己和家中的成年人来说，我们的风俗习惯的不同和语言的不同将造成实在的不幸。然而，与法国会给你们带来的恐怖和危险相比，还不是那么不幸。而孩子们会更容易适应这里的环境，我确信，他们在这里一定会比在欧洲更幸福。”
同年，杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单。于是，和美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了200多年的光荣之旅。功成名就的老杜邦也把这份家产传给了对政治没有兴趣，却十分喜欢化学小儿子伊雷内·杜邦。
伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，站在这美丽的白兰地酒河畔，伊雷内环顾这个飘散着新鲜草香的农场，只有他知道，不久之后蓝图上的工厂将在这里落成，而草香里面一定会夹杂着硫磺的气息。
技术创新改变传统生活
第一次世界大战期间，带给了杜邦巨额的利润。
杜邦家族研发出新的黑火药配方由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾，而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。所以深得军方的喜爱，杜邦的生意也就十分火爆。1812年，政府采购20万磅，第二年，采购提高到50万磅。1820年，杜邦成为美国政府的最大火药供货商。1848年对墨西哥的战争，政府采购100万磅。南北战争期间，杜邦向联邦政府更是销售了大约400万磅火药。
不过，杜邦公司并没有被高额利润所迷惑，就在金钱滚滚而来的时候，杜邦公司已想到战后火药的市场需求必然会减少，企业急剧膨胀的生产能力也一定会过剩，于是，杜邦公司已着手准备向其他领域探索。当战争结束时，杜邦公司已利用获得的高利润投资于化工技术的研发，并成功转型为一个以生产多种化工产品的化学公司。这是杜邦公司第一次转型，也是第一次技术创新获得的成功。
然而，尽管杜邦成功转型为多元化生产经营的化学公司，但问题也随之而来，毕竟化学用品并不像火药之类的产品买主一样都是大批量进货，小批量生产的化工产品已显示出亏损的形态。在这种情况下，杜邦意识到必须进行营销体制创新，不然企业将走入死胡同无疑。于是，杜邦进行了一次历史上最重要的创新重组，将集中型的营销体制转变为按产品来划分部门的多部门结构模式，以体现“决策集中，经营分散”的特点。
这次营销体制的创新，使杜邦的营销难题很快便得到了解决，并顺利地适应了市场的不断变化，而且，这次营销体制创新至今还被杜邦公司所用，同时也是通用汽车等美国大型工业公司一直遵循的模式之一。
随着市场发展的不断推进，杜邦公司也不断寻找着发展壮大的机会，可是，企业要发挥规模优势，创造效益，就必须有一套与之相配的“工具”，以适应企业扩大和组织结构的变化。为了达到目的，杜邦同样发挥了它的创新优势，创建了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法，这种创新的会计法也就是将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，成为评估企业业绩和进行计划的最好工具。
如果说，这些企业内部的创新没有显示出杜邦的产品优势和品牌形象，那杜邦最拿手的科学技术给它开拓了广阔的市场空间，为消费者提供了许多安全、健康的新产品。一直以来，杜邦非常清楚：永恒的激烈的变化是产品和消费品市场的特点之一，所以，企业永远处于适应市场的过程中，一个明智的企业不会被动地应付市场、适应市场，而是通过技术和产品创新引领市场变化，这正是杜邦公司成功的真正秘诀。
为了适应市场，杜邦一直致力于产品开发与研究，并投入了大量资金和技术人员，每年都要拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动。从1902年和1903年杜邦公司先后建立了东部实验室和实验园之后，科学技术不断创新也就成了杜邦生命的一部分，并为其创造了大量的高新产品，比如玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，还有聚烯烃，这些高新产品也不断地为杜邦开拓新的市场，为它带来了巨额利润，让它在消费者心目中长期保持着新鲜的感觉。
虽然杜邦生产的许多新型材料并不直接面向消费者，消费者也很少能够直接看到杜邦的产品，但又时时能够感受到它们，比如，采用“莱卡”丝（氨纶）做的新型衣料、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等等，都为消费者的生活带来了很大的方便。
在杜邦发展历程中，科学研究与产品开发是杜邦发展战略和营销之战中最大的支撑和最有力的武器。当然，创新就意味着领先，也充满了危险，失败也在所难免，但是，杜邦依然坚持着创新，而且每一次创新，每一款新产品都推动着企业的发展，改变着人们的生活，因此，创新，是杜邦前进的动力，也是它成功之路上不可能缺少的营销武器。与洛克菲勒、福特、摩根和卡耐基等世界知名企业并驾齐驱的杜邦，被人们称为“化工大王”，其产品贯穿于我们生活的角角落落，但无论在哪一个领域，杜邦都遵循着一个营销模式，那就是“用创新赢市场”。 |!---page split---|
随需而变的多元化战略
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。到了1917年4月，产量就达到4.55亿磅，增长了54倍。1914年秋季到1918年秋季，四年时间，杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。
杜邦难道又一次要发战争横财吗？时任杜邦公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇，表现得一贯的冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产，皮埃尔是这样说的：“我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。扩张已经超越了我们最大胆的梦想。”
早在1902年和1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的管理层认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，这也是被迫的。比如1908年，美国政府就发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。参众两院还提出了《海军拨款法修正案》规定：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。
因此，杜邦不得不缩减了军品的产能。并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时难以选择该如何决策。虽然如此，公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。这时海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。欧洲战事的到来，协约国的天文数字订单，终结了杜邦在战前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有转机，多元化的努力就不再有坚持的必要。
多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年，杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线，到战后的多产品线，虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关，但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。多元化虽然开始是被迫的，但是杜邦的高层最终还是意识到，原材料、设备和厂房并非杜邦的核心资源。经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。有了这样的认识，多元化战略才能变成公司的主动的战略。就这样一支优秀的事业部管理团队，在制定和实施多元化战略过程中应用而生。
实践表明，杜邦公司的事业部制日后成为楷模，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。这是杜邦公司为管理做出的伟大贡献。而当时流行的通用汽车公司的“斯隆模式”其结果与杜邦类似，不过，要解决的问题却不同。杜邦的基础是中央集权和职能部门，改革的工作集中在建立自治的事业部，通用汽车的自治事业部在先，而如何建立管理这些事业部的总部是主要问题。
德鲁克认为，有相当多的企业进行了天翻地覆的组织变革，其实只是为了解决一个小的程序问题。有些问题也许不是组织问题，而是人事问题。正确的组织不是工作本身，而是工作的一个先决条件。
持续发展需要革新动力
市场发展有一定的规律可循，但同时也充满着不可预测的风险，诸如政策风险、市场风险、转型风险等，许多曾经辉煌无比的企业在面临市场风险时都因为没有坚实的支撑而“无疾而终”，而杜邦公司却从容地走过了200多年的悠久历史，是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，
如今，它已经向生物工程伸出触角，更焕发出宜人的风姿，成为世界所关注的焦点。杜邦的业务跨越全球40多个国家，拥有200多家制造或加工企业，2000多个商标品牌，产品和服务涉及化工、农业、食品和营养、电子、纺织、汽车等多个行业，从中我们可以得出一个结论，科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，这是从公司成立之初至今一直未曾改变的。
企业要想持续发展，惟一的方式就是跟随市场的时代趋势不断蜕变，而且还要用领先的技术不断创新产品，引导消费者的生活，改变消费者的生活，并在满足消费者需求的基础上不断转型，从而使企业在不同时期不同阶段都焕发新的生机，使品牌形象永远保持着活力。每一次转型，杜邦都以科学和技术方面的成就为基础和驱动，同时，它还根据企业的规模和市场变化，不断进行技术和营销创新，以保持企业持续发展。
重要的是，创新也不可能离开消费者和市场独自存在，需要适应市场需求，或者企业要引领消费者的消费趋势。杜邦研发每一种材料时，可能并不是消费者所需要的，于是，杜邦便开发一个市场去引领这种材料的出现。也就是说，杜邦“用创新赢市场”营销模式并不是被动的，并不是完全去适应，还要在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与消费者一起运用科技来创造解决方案。
作为一家化工材料公司，杜邦至今为世界创造出两千多种新材料，涉及衣食住行的各个方面，甚至被带到了遥远的太空，20世纪60年代，美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球，他身上穿的宇航服达28层之厚，其中有25层是由杜邦生产的，杜邦也随着“登月事件”闻名于世。但每种新材料的研发成功都有先进的技术作为支撑，可以说，技术创新引领杜邦走向了全美洲，也走向了全世界。与其他许多跨国公司一样，杜邦在发展过程中，技术创新是竞争中最重要的优势之一，同时也是在全球范围内建立垄断的优势之一。(zhejob.com)杜邦以技术创新起家，以技术创新立世，也以技术创新称雄，企业的一切营销活动都围绕技术创新展开，这也就是杜邦以“技术创新阻隔竞争对手”作为营销模式的基础。
而不断蜕变是一家公司能够持续成功200多年的惟一秘诀。所有的杜邦人都深深了解这一点。杜邦的增长平台中的每一个都有足够的能力来实现杜邦综合科学，知识密集和提高生产力的企业发展策略，并以巩固的市场定位、优质产品和驰名的品牌实现业务增长目标。
杜邦在整个发展史中从没有离开过技术和创新，最初以生产火药为主的杜邦正是看到市场技术的不断更新变化，转而向化工、能源方面发展，之后又跟随市场变化和企业改革，转向了以生物技术为主的科学企业，利用最新的科学技术为世界提供安全、健康、环保的日常用品。每当市场与消费者的需求发生变化时，杜邦都会通过对科技的运用生产出独特的产品来满足客户不断变化的独特的需要，并努力成为独特的供应商，这是保证杜邦长远发展的根本保证，也是它走过200多年历史的秘诀所在。
国内企业面临着发展瓶颈，以杜邦为学习对象时，需要领会它的创新精神：凡是一个成功且持续发展的企业，不会一成不变地固守，必然会源源不断地推出消费者需求的新产品，而支撑新产品推出的就是研发能力和创新意识，只有不断进行各方面的创新才是企业竞争的关键。
中国企业要学习成功的经验，但也需要明白失败的教训，以免重蹈覆辙，从杜邦的成功与失败中，我们可以得到许多启示。尽管我们国内企业也表现不错，也有荣登世界500强排行榜的，但是，是否能像杜邦一样从容地走过200多年的历程，关键还在于能否真正“用创新赢市场”，能否真正学到杜邦经验的精髓所在。除此之外，在进行创新之前一定要对市场导向作出判断，以顾客需求为中心，明确市场需求的变化，将创新和市场化结合起来，达到最好的市场效果，与市场获得“双赢”，也就是既可以使企业获得利润，又要为消费者提高价值。
有许多人喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。创新一词已经成了中国企业家挂在嘴边的时髦用语，但要真正付诸行动，光喊口号是远远不够的。创新意味着突破，意味着有所取舍，这其中，关键的一点是要懂得放弃。而放弃其实是一种智慧，懂得放弃才能勇于创新。已200多岁的美国杜邦公司至今仍保持年轻态，其“秘诀”就是“随变”而不“僵化”。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了与公司发展战略相悖、却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡，全力向生物科技领域进军。这些看似“弱智”的举措，其背后隐藏的是大智慧。杜邦的成功在于它抓住了未来，而不是留恋于过去的辉煌。
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