爱华网新世纪的头十年是白酒行业发展的“黄金十年”，一线名酒凭借品牌优势完成全国化布局，虽然二线区域名酒企业也获得了很大的发展机遇，但很多企业还处于一边是火焰一边是海洋的状态。还有很多品牌面临市场波动起伏，业绩时好时坏的问题，这也是分布在全国各地的二线企业始终难以解决的问题。在福州全国秋季糖酒会期间，泰山酒业总经理张铭新接受了《东方酒业》等媒体的采访，记者试图通过寻找“泰山”成功经营的“密码”，以破解二线名酒的发展之惑，以泰山酒业茁壮成长的案例给企业带来经营上的借鉴。 实事求是谋发展 求真务实见实效 近年来，盲目跟风、浮躁经营之风成为影响白酒行业健康发展的一大顽疾，比如一些二线品牌扩张产能、追求高价格等现象。很多企业没有意识到这些不正之风在无形地干扰着自身企业的健康，因为没有建立适合成长的系统性战略规划。往往看到一线强势品牌在扩产能，自己也跟着扩张产能，别人在抢渠道，自己也跟着抢渠道，最后却是竹篮打水一场空。或者说，很多二线品牌不能长期坚持自己的战略规划，两只眼睛光盯着别人的身影，只顾模仿，最后反而把自己独特的创意规划给丢弃了。 “对于很多二线品牌来讲，有梦想固然是好事，但是也要量力而行，否则好事也会变成坏事”，泰山酒业集团总经理张铭新告诉《东方酒业》记者，思考一个企业的发展，就要考虑系统的战略规划，并且还要实事求是地贯彻执行下来。现在企业都会制定中长期战略规划，都有各自的目标、定位，我认为，很多企业的战略规划都悬在空中，可望而不可及。比如，现在很多企业提出在“十二五”末要实现百亿销售目标，我认为，企业应当实事求是，不能搞“大跃进”。如果企业不切实际地盲目定目标，必然会影响员工工作情绪和士气。 泰山酒业的成功，源于企业有着稳健而系统的战略规划，这是业内人士有目共睹的事情。“我们泰山酒业每三年都会制定一个规划，这个规划要求不能低于20%的增长，我认为这是比较健康合理的，其实在行业里，只要达到10%的增长也是很不错的，毕竟白酒的业绩增长不是靠量的提升，而是价格的提升”，张铭新告诉记者。 通过查看战略发展轨迹，泰山酒业都是按照既定的固有节奏稳步发展壮大。从2004年公司改制之初，“泰山”就制定了第一个三年规划，目标是到2007年，实现销售收入7亿元，果不其然，在“泰山2008年营销年会”上，“泰山”宣布2007年公司实现销售收入7.2亿元、利税1.4亿元，增幅均在20%以上。2008年，泰山酒业制定了第二个三年规划，目标是到2010年，实现销售收入10个亿，果不其然，2010年“泰山”顺利突破10亿大关，销售收入达到12亿元，同比增长20%以上，创造了销售收入、经济效益的历史新高。 虽然泰山酒业以“稳健”著称于业界，但这并不代表企业遇到机遇时仍保守“裹足不前”，“泰山”也会根据实际情况适时调整战略规划，以获得快速成长。比如，在“泰山”的第一和第二个三年规划指标实现全面突破时，企业的品牌和市场影响力也悄然竖立起来，主动寻找“泰山”进行合作的经销商络绎不绝。为此，“泰山”由原来稳扎稳打逐步转变为快速发展战略。今年“泰山”的总基调定为：全面提升，加快发展，实现销售收入15亿元。 与往年的火爆销售情况相比，今年白酒行业发展呈现出放缓态势。据了解，一、二线品牌受此影响，销售均受到冲击，“泰山”在这样的大环境下却依然销售火爆。张铭新称，“泰山”中档偏下的产品销售稳定，没有出现波动，而以“五岳独尊”为代表的中高档产品今年增幅却达到了100%，在去年的基础上翻了一番。在很多企业为市场不乐观而发愁之时，“泰山”却在大踏步向前发展，其采取的既不浮躁也不保守的战略布局非常值得二线名酒品牌借鉴。 打造强势根据地市场 二线区域品牌在制定战略规划时，要善于发现问题并主动解决，因为完成任务未必就是做出了成绩，会发现问题才是成绩。“泰山”之所以能健康稳健成长，除了企业追求实事求是的精神外，更得益于善于发现问题。例如，上世纪90年代，当一些鲁酒企业热衷“夺标”的时候，“泰山”却避开争夺“标王”而选择向南方拓展市场；又例如，“泰山”在江浙市场畅销20年，广东市场畅销14年。 2004年，企业改制完成后，领导层在全面分析白酒市场发展轨迹和泰山酒业经营现状后认为：与一线名酒企业相比，二线品牌所具有的竞争优势是与地方文化的紧密融合，以及本土消费者几代人积累下来的消费情节，因此，紧抓家门口市场，打造强势根据地市场，是二线品牌最重要的战略选择。“泰山”虽然具有全国化的品牌基因和南方市场的支持，但是“泰山”仍然需要依托山东省内市场构建竞争优势。 基于这样的战略判断，2005年底，泰山酒业提出了“一统山东，走向全国”的战略目标和“省外市场抓重点，省内市场重点抓”的指导思想。针对山东省内市场，“泰山”打破了南方市场以省级为作战单元的省级大代理模式，以县级市场为基本作战单元，在每个县城吸收一家代理商，并在厂家的指导下展开相关营销工作。 张铭新说，县级市场独家代理也是大客户制，是缩小了的大客户制。通过这种模式，“泰山”可以更好的实现对山东省内市场无缝隙覆盖，扩大市场占有率。县级独家代理又可以保护经销商的利益，做到谁开发谁受益。据记者了解，正是通过这种县级代理模式，“泰山”实现了对山东根据地市场的快速占位和竞争优势构建。同时，也在山东省内培育了多个县级强势经销商。张铭新举例说，在山东枣庄峄城区，仅有35万人口（其中城区人口5万），却可以实现过千万的销售额，在滕州市场，泰山可以实现3,000万的销售额，而在肥城市场，泰山的销售额可以接近1个亿。这就是县级独家代理模式的惊人能量。 2011年，泰山酒业实现销售收入13.8亿，其中省内市场完成接近8个亿。数字说明，经过5年时间，“泰山”在山东省内市场风声水起，已经初步实现“一统山东”战略部署，打造了强大的根据地市场，下一步的重点将是以浙江、广东、江苏、海南为基础，进一步开拓全国市场。 厂商合作 拓展全国 “讲究实事求是、努力追求完美”的泰山酒业，一直都在用心经营企业，这个企业不仅拥有一颗真诚的心，还有一颗包容的心。现在很多厂商之间的关系只是单纯的利益共同体，一旦厂商任何一方没有利益可图时，双方合作就此终止的现象，在业界屡见不鲜（酿酒企业任务的完成与经销商有着直接的关系，企业和经销商，是一个矛盾着的利益共同体），“泰山”却与众不同。“泰山”和经销商不是单纯的厂商合作关系，而是与经销商同呼吸、共命运的生命共同体，这也是“泰山”茁壮成长的基石。
经销商称为决胜终端的操盘者，不能发展就意味着倒退。在经销商销售出现问题时，“泰山”总是不离不弃，帮助其转入正常发展的轨道，激发了经销商与“泰山”的合作热情和忠诚度。比如，“泰山”和吴江泰山经贸公司一合作就是20年、与广东华盛公司合作就有14年。另外，之所以很多经销商愿意和“泰山”合作，还在于“泰山”善于吸收经销商入股企业的方式，化合作者为公司股东，这也保障了“泰山”和经销商合作关系，实现了由利益共同体到命运共同体的转化。同时，“泰山”也能充分利用经销商的资金、资源和销售队伍，还为品牌和市场的持续投入提供了保障。 经销商作为中坚力量，正遭遇渠道扁平化以及渠道多元化的问题，对于很多二线区域品牌来讲，经销商正呈现出游离不定的状态。如何稳定企业和经销商的关系，在品牌成长的同时与经销商共同发展，已成为很多酒企关注的重要课题，而“泰山”却无需为此萦绕思考。“泰山”与经销商同呼吸、共命运的共赢模式已成为行业典范，给酿酒企业带来很大启发。 “泰山酒业对经销商没有给过任何压力，经销商能卖多少产品就卖多少，我们不会向经销商压货，我相信他们能做100万的市场，他们绝不会做99万”，张铭新告诉记者。酒厂给经销商定的目标再大，如果他们不赚钱，一切都是空谈，所以我们让经销商根据自身实际情况，适量进货，保障他们能够盈利，形成厂商合作共赢的合作方式。 经销商在营销链中承上启下，他们对区域消费者的购买能力更加了解。经销商对当地的渠道分布、消费习惯、资源关系比企业更有优势。为此，“泰山”确立了“服务顾客，没有任何借口”的服务理念，为代理商做好服务，营造出“一切为了市场，一切服务于市场”的经营氛围。此外，“泰山”还将进一步加强市场经营秩序，保证经销商利益不受侵害。“若没有严格的市场管理，不但会损害经销商利益，而且还会影响泰山的健康发展”，张铭新表示。
