爱华网老名酒起落带给我们怎样的思考？新名酒崛起又让我们获得什么样的启迪？ 从外因来看，主导名酒变阵的一个重要成因是宏观经济走向及国家政策变化，这一点从全国评酒会的举行到白酒试点的开启，乃至几次税改的调整都可见一斑，我们甚至可以将此理解为政策主导下的产业自然变革。 从内因来看，正如许多产业一样，从计划经济到市场经济的转轨过程中，企业能否在结构、文化、营销、管理等体制与机制层面顺利完成改革，能否顺利实现痛苦的嬗变，在很大程度上决定了企业的生死沉浮。当然，我们也不能忽略另外两股力量：商业力量以及资本力量。这是两支看似隐形、实则影响过去名酒变阵的重要推力，尤其这两支力量的崛起，将给未来名酒变阵增加更多悬念。 外因：政策的主导 政策的力量主导着产业发展方向，政策调整带来的是产业调整，机遇与危机并存，名酒变阵体现企业与政策远近，体现企业在政策环境下的机遇把握与危机应对。 全国评酒会：产业第一轮战略机遇 如果没有全国评酒会，中国白酒会怎样？“汾酒”、“五粮液”、“茅台”会有后来各领风骚的局面吗？如果没有全国评酒会，中国白酒会有今天这样的繁荣局面吗？ 如何回答这一问题？我们不妨再次将视线拉回到评酒会上。 第一届全国评酒会举行之前，新中国刚刚诞生，那时的白酒生产大多处于作坊式经营状态，品牌意识缺乏企业化认知，经营处在十分原始的状态。无疑，全国评酒会的举行对于唤醒企业品牌意识、唤醒消费者对品牌的认知概念、甚至对企业规模意识的觉醒、对整个白酒产业的发展都有着巨大推动作用。 第一届评酒会为中国白酒命运的转折、尤其是评选出的八大名酒对推动生产、提高产品质量起到了关键作用，并给以后的评酒奠定了良好基础，树立了基本框架，开创了我国酒类评比历史的先河，为我国酒类评比写下了极其珍贵的一页。这是新中国全面实行酒类专卖的开始，也是中国名酒历史的发端和白酒工业化发展的起点。第三届评酒会则成为名酒地位确定的标志性事件，明确了对行业、对企业评价的标准，以及对行业发展方向的引导。随着标准化的出台，无形之中强化了业界对于科技的重视，使之成为推动行业进步的巨大支撑。 从无序到有序，从手工作坊到工业化生产、从纯经验传承到科学化、标准化酿造与品评、从原始的口碑宣传到品牌意识觉醒乃至名酒阵营确立，正是全国评酒会的举办、尤其是名酒的评选，从根本上改变了中国白酒产业的历史命运，成就了这一产业的现代化格局。这是白酒迎来的第一轮发展机遇，也是名酒60年白酒产业规范化、品牌化的重要推手。 科技：产业前行核心动力 “白酒是从试点起家的”，白酒泰斗沈怡方此言既是为白酒发展近代史写下注脚，也是对科技力量推动白酒产业前行巨大作用的充分肯定。无疑，没有当初的“烟台试点”、“包头试点”以及“汾酒”、“茅台”试点，也许就没有第三届评酒会标准的出台，也许就不会有后来清香、浓香、酱香型白酒各领风骚的局面。 今天来看，烟台试点的开启以及之后“老窖”、“茅台”、“汾酒”试点，无不具有革命性意义。这些试点，基本确定了白酒后来的发展方向，也在无形中确立了今天的名酒格局。 白酒试点的重大意义，在于对白酒产业酿造技术的推动，其间接的成果则是白酒香型后来的丰富与分流。香型概念，尽管在第三届全国评酒会上被首次提上重要位置——以香型来分组，但是观察名酒60年香型演变带来的名酒阵营变化，我们发现：香型同样是主导名酒变阵的核心要素之一。 自第三届全国评酒会至今，白酒香型风格的发展大体经历了三个重要阶段：清香型时代、浓香型时代和酱香型时代。 上世纪七、八十年代，市场经济尚处于萌动之中，社会生产力水平相对较低，生产物资受国家管控。以汾酒为代表的清香型白酒凭借其发酵周期短、工艺简单、产能大的优势，在计划经济时期一枝独秀，其市场占有率在全国曾一度高达75%以上，纵横白酒行业20载；八十年代以后，随着液态发酵法兴起、白酒新工艺技术、人工老窖技术普及，浓香型白酒开始发力。尤其是四川板块的集群效应和“五粮液”的巨头效应加速了浓香型发展，成就了浓香为王的领袖十五年；2005年之后，凭借地域优势和文化魅力打造的国酒“茅台”独占酱香型白酒鳌头，培养出酱香型稀缺、珍贵的品类属性，受到高端人士的追捧。2010年，随着“五粮液”打响酱香战略，“永福酱酒”高调入侵酱香领地，酱香品类开始风起云涌，拉开酱香时代序幕。 由此可见，中国白酒的香型品类需求随着宏观经济水平、科学技术能力、行业巨头强势引领等因素的变化一直处在不断发展和升级中，当经历过清香当道、浓香为王、酱香称霸的三个阶段后，随着新生代消费者进入主流消费群体，个性化、时尚化、多元化消费需求上升，白酒口感要求醇厚、绵软、幽雅兼而备之，白酒香型开始向多元化、复合化方向发展。 从另外一个层面来看，对科技力量的重视在相当程度上决定着企业的行业地位。譬如“剑南春”在科技投入与创新上不断加大力度，科技创新取得显著成效。“剑南春名优白酒质量评价体系的研究”、“窖泥微生物群系分布的研究”、“微机勾兑调味专家系统”、“耳涡形梭菌与浓香型酒主体香生成机理的研究”、“绿色自然发酵调味液研究”和“剑南春母糟香味物质分布状况和季节与质量变化规律的研究”等项目的研究相继获得成功，使“剑南春”的科研成果在国内酿酒行业一直处于领先水平，成为中国白酒科技发展的领跑者。再譬如新名酒“丰谷”，其开创的“低醉酒度”研究让其成为川酒新名酒的典范。 外因总结：政策是名酒变阵“幕后”推手 纵观名酒60年，政策对于白酒产业的发展可谓影响深远。 从前30年看，第一届全国评酒会的举办有着深刻背景，那便是新中国成立之初，国民经济三年恢复即将结束，大规模经济建设已步入正规化管理的关键转折时期。第一届全国评酒会的举行，正体现了国家产业政策对于民族产业复兴的支持。而白酒试点的开启，则体现了既要限制白酒耗粮又要确保白酒供应的国策，为节约粮食资源，政策上大力鼓励和推动寻找替代原料、探索创新技术和工艺。我们甚至可以说，处于计划经济时期的前30年，白酒科技的奠基及其体系的构建、名酒品牌的确立及其阵营的形成，均离不开政策之功。 而政策之于名酒变阵的影响，则主要体现在改革开放的后30年。1995年宏观政策调控，导致了名酒领袖品牌的换位，2001年国家推出的“复合计税”法更一度让许多品牌站在了悬崖边上。但凡事均有其两面性，也正是这一政策的出台，催生了高端酒、超高端酒的诞生，改写了高端酒格局，成为今天高端酒格局形成的重要转折点。 现在看来，这一税改政策强力提升了名酒品牌的地位。换言之，没有当年置之死地而后生的手段，也就没有今天的名酒格局。 2011年5月，醉驾入刑的实施，被许多人看做是对白酒新的“致命打击”。但今天看来，酒驾入刑加速推动了消费方式的转变。从长远看，更文明的饮酒习惯对于酒类市场的促进、规范作用，不可小觑。 更引人瞩目的，是今年三公消费限制政策的出台。实际上，近十年白酒行业的高速增长让整个行业处于一种“过热”状态。关于高端白酒价格是否过高、上涨是否过快的质疑早在去年就已开始。政策压力下，上海、深圳、重庆等地政府发文明确规定：政府接待禁喝高档酒。这给今年高端白酒带来极大负面影响，导致高端白酒价格和销量下降明显。目前来看，受影响的主要是“茅台”、“五粮液”、“国窖1573”、“水井坊”等高端白酒的销售，对高端白酒占比很小的“西凤”等品牌则没有什么影响。相反，对“西凤”实现品牌价值回归、缩小与领军品牌之间的价格差距提供了上位机会。亦给未来名酒变阵提供了某种可能。 2010年，商务部出台的《中国酿酒产业“十二五”发展规划》明确了从2010年到2015年五年间的酿酒产业发展战略目标和措施。规划中提出白酒行业“十二五”期间的经济指标目标、结构调整目标和品牌诚信体系建设目标。预计到2015年产量达到960万千升，比“十一五”末增长8%，年均递增1.5%；销售收入达到4300亿元，比“十一五”末增长60%，年均递增10%；利税990亿元，比“十一五”末增长46%，年均递增8%。结构调整目标，坚持把经济结构战略性调整作为加快转变酿酒产业经济增长方式的主攻方向，构建扩大内需长效机制，促进酿酒产业经济增长向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。发挥农产品加工与新农村建设的有机结合，统筹城乡共同发展，促进区域良性互动。品牌诚信体系建设目标，支持名优酿酒企业实施品牌战略，培养一批酿酒企业进入世界500强，引导一批知名品牌参与全球竞争，打造一批具有自主知识产权、具有国际影响力的民族品牌走向国际市场。 由此可见，白酒依然被列为国家产业政策限制性发展行业，在受到诸多政策与法律限制的同时，也因其具有经济发展带来的消费需求增加、历史文化传承、技术水平进步等诸多行业发展的优势资源与积极因素，从而给行业骨干企业、特别是名酒企业提供了难得的发展机遇。 内因：组织变革的作用 2011年3月，中信加盟“老四大”名酒“西凤”，西凤改制之路开启，但与“泸州老窖”、“郎酒”、“今世缘”等企业相比，“西凤”改制却显得“姗姗来迟”。 而在8年前的12月3日，经四川省人民政府和国家证监会批准，同样是“老四大”名酒的“泸州老窖”作为独家发起人改组为股份制企业。次年5月9日，“川老窖”在深圳挂牌上市，成为全国酒类行业中第一家上市的股份制企业。 期间的2004年，“十七大”名酒榜上无名的“今世缘”则完成了企业第二次改制：国有股权由100%降为90%，其余10%股权由公司高管持有。 这是一个极其关键的转折。也带来了本文最初的问题：为什么同一起跑线上的企业，有的保持领先，有的却被超越？ 如果我们将前面所有的力量总结为“政策主导”的话，那么，过去60年，决定名酒沉浮的另一个关键因素，其实在于企业机制与体制的变革，即“组织”的力量。 营销变革：名酒变阵助推器 1995年，在央视招标会现场，一个名为 “秦池”的品牌引发巨大“冲击波”。凭借“标王”身份，“秦池”的名气瞬间超越众多名酒，成为业界闪耀的“明星”。同时，中国酒业营销的大门从此被打开。 2000年前后，一个叫做“口子窖”的品牌缔造出陕西市场奇迹，被称为“盘中盘”营销模式。“口子窖”开启了白酒第二个营销时代。其后，“口子窖”所在的徽酒板块凭借这一模式风行全国，业内许多企业争相效仿。2011年，以营销起家的“徽酒”开始“觉醒”，不再以追求酒店等终端渠道占有为目标，而开启了“企业战略先行，市场攻坚为后”的营销思路。由此，白酒营销开始向另一个方向迈进。 营销之变标志着白酒行业对营销的理解已经发生本质性改变，从过去的强调战术营销转为战略营销。白酒营销经过十多年演变，已进入一个全新境界。 那么，如何看待营销之于白酒产业格局演变所带来的影响？ 纵观名酒60年发展轨迹，1992年以前属于产品营销阶段，这一阶段由于信息不对称等因素，营销之于白酒行业，尚属陌生词汇，其营销模式上被称为“承销”时代，带有典型的计划经济色彩；1995年，“秦池”的崛起带来广告营销革命，广告营销畅行6年而不衰。此为营销启蒙阶段，大家对营销知识处于恶补期，营销理论尚未成型，此阶段营销模式被称为“广告+代理”模式；2000年白酒进入渠道营销阶段，“盘中盘”理论成为主导，企业营销意识苏醒，这一模式被称为“深度分销”模式；而2006年至今，则步入消费者营销阶段，即“直分销”模式。 如何理解营销决定名酒企业沉浮的重要作用，我们不妨对新老名酒阵营中的几个典型模式进行解读。 泸州老窖营销模式：作为最早入围“老四大”阵营的品牌之一，“泸州老窖”属于典型的“直分销模式”。目前，“泸州老窖”的销售由三个销售公司——贵宾公司、销售公司、博大酒业负责，三家公司的市场化运作各有特色。贵宾公司通过引进战略经销商在全国范围开设专卖店，主攻超高端定制、团购和礼品市场；销售公司管辖的“柒泉”模式抢占经销商资源，主攻饮用型中高端及高端市场；而博大酒业利用庞大的销售队伍进行渠道深耕，抢占中档及低档酒市场份额。其中，尤其是柒泉营销在行业属于创新模式。 河套营销模式：“河套”作为近几年崛起的新名酒标杆企业，其营销之功同样重要。在“河套”身上，既可看到典型的“直分销模式”，同样也可看到“盘中盘”模式的影子。“河套”营销指挥中心由销售总公司和市场部两个部门组成，销售总公司负责产品销售，市场部负责产品研发、调研、品牌推广等事宜。“河套”的主导产品有“河套王”、“河套老窖”系列为代表的浓香型白酒、以“金马酒”为代表的复合香型白酒、以“河套陈藏”为代表的清香型白酒和以“御膳春”保健酒、“百吉纳”奶酒为代表的营养滋补型四大系列多个花色品种。 张卫东对“河套王”系列品牌进行了集中管理和集中运作，成立了“河套王事业部”，集中精力做好“河套王”品牌的提升，提出了建立“大内蒙市场”战略布局、“调整市场区划，确定核心办事处，打造亿元市场”的战略计划，设立了呼和浩特、包头、鄂尔多斯核心办事处，打造亿元市场。 在基本完成大内蒙市场战略布局之后，“河套”又在长江以北外埠市场建立办事处、精心筛选经销商，调整同经销商的合作模式，重新规划布局，集中资源运作重点市场。在长江以南区域，公司还在安徽、浙江、福建、江苏、云南、广东、湖南等地招选了部分经销商，在广州设立了办事处，有计划、有重点地建设完善营销网络。 郎酒营销模式：在名酒阵营之变中，“郎酒”是近5年来最大的亮点品牌之一。“郎酒”的崛起，打破传统老名酒固守一线阵营的格局，其特色之一便是营销模式变革。其营销模式变革是白酒营销模式演变的一个缩影。2002年“郎酒”改制为民营企业，集团下设四川郎酒销售责任有限公司，专门负责公司产品的销售。2006年，“郎酒”开始建设“351工程”——在一个地区集中3-5个事业部和3-5个商家，集中“郎酒”和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一。因此，“郎酒”以销售为主线，建立了事业部和办事处相结合的“矩阵式”管理模式。
目前，“郎酒”成立了新郎酒、红花郎、浓香、包销、青花郎5个事业部，以及西北、中原、西南、东北、华南、华东6大片区，共53个办事处。“郎酒”不设总经销，比如在成都市，分高端、超高端、中高端三类经销商，每人只负责一块，一个地区分3-5个厂家，各自负责细分的消费群体。如此一来，经销商数量较多，每一个经销商规模相对较小，但同时需要的支援也多，于是“郎酒”直接到各地设立办事处，帮助经销商扩展渠道和市场，管控市场价格。“郎酒”基本上在每个经济较为发达的县都派驻人员，实现终端管控。 2010年，“郎酒”开始实施“金字塔”计划，即一个销售总部，管5个事业部，加6个大区，用5-7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1-2个“郎酒”自己的营销人员，将团队建设到县级市场，将产品铺到乡镇卖场。“郎酒”组织结构调整的目的在于实现品牌操作的专一性和专业性，明确责权利、减少交叉管理，增强费用总控和指挥系统的灵活性、有效性，减少市场费用内耗、保护价格体系、导入内部竞争机制、有效评估、历练销售队伍和管理团队。 “今世缘”营销模式：“今世缘”是近几年业内崛起的一匹“黑马”，其营销变革同样值得深思。在产品结构梳理上，“今世缘”坚持“国缘”产品的高端路线，在做好V3、V6、V9推广的同时，拉长“国缘”产品线，推出适合广大消费者的“淡雅”“柔雅”系列，“国缘”对开、四开升级为K3、K5，以“国缘”V系列和K系列组成的产品线成为“国缘”体系的主要脉络。“今世缘”产品作为公司的主力产品，在重点打造婚宴市场的同时，进一步优化产品结构，整合淘汰，让产品融入品牌文化，最终实现主导产品突出、区域产品补充、产品形象个性化、精品化、系列化的梯次组合结构。 按照“总体规划，分类实施，有序推进”的工作思路，“今世缘”加快推进了渠道模式的调整，将大部分主导产品经销商纳入到深度协销运作模式中来。推行直分销开发模式，提升团购运作水平，制定团购商和团购客户的分级管理制度。有计划地在各地、县城市建立“今世缘?国缘”旗舰店，探索构建以“今世缘”喜铺为载体的运营模式。 综合四家酒类企业营销模式的变革可以看出，“泸州老窖”将产品型组织结构与市场型结构相结合，同时创新性地通过合同而非股权对销售公司进行规范和监督；“河套”采用职能型组织结构、产品型组织结构、地理型组织结构相结合的营销模式；“郎酒”采用矩阵型组织结构；“今世缘”则采用深度协销运作模式。这些企业根据各自的特点和市场需求，建立各具特色的营销模式，促进了企业的快速发展。 文化变革：名酒变阵的“灵魂” 2011年，在北京“品牌中国”论坛现场，“汾酒”董事长李秋喜提出了一个全新概念----“中国酒魂”。其后，“中国酒魂”迅速在中国刮起一阵旋风，它让人们重新认识了汾酒，同时也启发了业内对白酒文化的重读。 在名酒60年演变历程中，实际上从一开始，文化的影响就无所不在。通过对历届全国评酒会的标准分析我们发现，除却技术、香型等指标，文化底蕴的深与浅同样是决定能否入围的关键。再看后来的名酒变阵。如果说“酒鬼酒”将酒文化带入了另一个境界，那么，“泸州老窖”的国宝文化，“汾酒”的“酒魂”文化，“诗仙太白”的“诗酒”文化，“水井坊”的品味文化等等，都带给我们更加丰富的文化体验。而这些多样的文化诉求，正是推动并决定名酒变阵的“灵魂”力量。 对于文化之于名酒变阵的影响，我们可以通过几个案例进行解读。 “泸州老窖”的文化体系建设。 2000年，“泸州老窖”通过聘请四川大学教授在对公司历史文化进行提炼整合的基础上，形成了自己鲜明独特的企业文化，提出了“做中华酒业巨子，成中华文化旗手”的企业愿景。具体包括三层含义：第一，对“中华”的解读。第二，对“酒业”的解读，第三，对“巨子”的解读。总裁张良认为，“成中华酒文化旗手”包涵三方面含义：第一，意味着企业要有使命感；第二，意味着企业要振臂高呼，鼓舞酒业全体的信心；第三，意味着企业未来要将中华酒文化传播整个世界。张良甚至认为：中华文化走多远，“泸州老窖”就能走多远。 “今世缘”的企业文化建设。2006年，经过提炼整合，“今世缘”构建起以“缘”为核心的企业文化体系，确立了“以缘载道”的企业哲学、“讲善惜缘，和谐发展”的核心价值观、“战胜自我，追求卓越”的企业精神。公司以“传播缘文化，弘扬真善美”为企业使命，把“让‘今世缘’成为最具影响力的文化品牌、最具竞争力的创新企业、最具吸引力的精神家园”作为“今世缘”愿景，深入开展企业文化的宣贯，使之内化于心、外化于形，以文化的渗透力为企业注入源源不断的发展动力。 人们都认为“洋河”的崛起在于“营销”。其实，“洋河”所引领的“蓝色风暴”恰恰是传统白酒与现代文化的完美对接。无论是其广告诉求还是包装设计，时尚文化的元素无所不在。 另外，还有两个非常值得玩味的案例，即“孔府家”和“酒鬼酒”。应当说 “孔府家”作为一个极具文化联想力的品牌，主打文化牌不无道理，但可惜的是，其将“家”文化作为核心诉求，却未将最具中国文化力量的“儒文化”进行嫁接，这也是“孔府家”迅速崛起却又快速陨落的一个重要原因；而 “酒鬼酒”的崛起显然依靠的是文化之功，首先从包装上颠覆了传统，文化色彩非常突出，加之书画大师黄永玉代言，“酒鬼酒”将中国酒文化带到了一个全新境界。可见文化力量之重要。 2005年，“茅台”首次提出健康文化，初期曾一度被业内嘲讽，但而今看来，“茅台”健康理念的提出恰恰迎合了消费者对健康的关注，尤其是食品安全方面一系列负面效应让“茅台”的健康绿色无意中找到了着力点。“茅台”之所以成为今日之领袖品牌，其“国酒”理念延伸下的健康文化诉求无疑是让其屹立不倒的重要因素之一。 可以强烈感受到的是，文化战略作为企业战略的重要组成，作用巨大。而翻看近几年新名酒崛起并超越老名酒的案例，更是无处不在。 内因总结：组织变革是名酒变阵的现实武器 从以上几家“经典”企业的发展中可以看出，企业体制机制的变革往往有效推动着企业发展。企业改制重组是这些企业发展的必经之路，也是国有企业改革的缩影。改制的方式可以多样化，譬如“泸州老窖”改制后成功上市，成为国有控股上市公司；“今世缘”通过几次改制，引入战略投资者，成为国有控股公司，正在准备上市；“剑南春”则通过改制成为民营控股公司。 而在企业管理机制变革方面，几家企业各有特色，特别值得一提的是人才机制的建设，堪称重中之重。它们都建立了一整套人才招聘培养和激励机制，比如对外招聘优秀人才、内部人才培训体系建立、实行绩效工资制等，所有这一切无不有效解决了企业人才的短缺问题，为企业持续发展提供了保障。
