爱华网“在我这儿，你想怎么耍就怎么耍，我不管。但是我的事情，你不要管，也管不了。我看你顺眼，你就在这个公司多待几天；看你不顺眼，你就走人！”这是2005年下半年，我从白酒行业进入A公司针纺事业部负责四川市场，新官上任后老经销商L给我的特殊“见面礼”。他的发飙，让本来就感到乌云密布的我，更觉凄凉了：由于销量一直徘徊不前，四川市场前四任区域经理先后铩羽而归，我能撑多久呢？
过去的贡献和现在的破坏力可以成正比
一直以来我做的都是快速消费品，哪里受过如此“虐待”？我很不服气，但是，人生地不熟的，公司营销模式、经销商情况都不了解，还能说什么呢？“忍吧！”我这样劝自己。
经过调查我发现，公司对经销商的运作模式很落后，历来按裸价供货给L，谈不上支持，当然也谈不上控制，L卖多卖少，取决于其本人。而L在早期，凭借拼打精神，主动到二级市场寻找好的代理商，建立了前期的销售网络，当时这样做一方面使L跻身业内经销前三名，另一方面因为谈不上市场的正规管理，为现在的市场规范埋下了隐患，表现在：
1.传统渠道混乱。L到处发货，导致竞争加剧，下线客户对他很不满，很多客户都说和他做生意没有了安全感。同时，我产品因为渠道 商集体杀价，利润持续下滑，已经成为带货产品：每家都要卖，但由于利润低，都不主推。
2.现代渠道沉默。L属于坐商经营，直接导致本品牌在现代终端的能见度太低。即使有，也就几款袜子或内裤（属于超市和终端自己采购类型），无法体现品牌的效果和价值，销量可想而知。
3.经销商内部无管理。不知道最好卖的产品和最滞销的产品是什么，不知道利润怎么赚，纯粹一本糊涂账；断货随时发生，也影响了销量。
如果按照快速消费品的惯例，已经可以判这个经销商“死刑”了。但鉴于行业本身的操作因素，我决定先好好和L谈谈怎么做市场，再决定下一步，毕竟这个经销商在当地市场的影响力很大，弄不好我可能惹火烧身。
有准备的沟通，似乎很成功
确定和L深层次沟通，已经是两个月之后的事了，为了达到有效沟通，我先列了个沟通提纲。接下来的沟通，心里就有谱了：
1.回顾感人的合作史。由我发起话题，与L共同回顾了从他刚开始做本品牌到今天，双方的辛苦付出和得到的相应回报，并就本品牌在本区域的成功，对L表示感谢。L看上去也很自豪和感慨。
2.强调本品牌是L的福祉。确定本品牌在L经营中的战略地位，指出有本品牌才有他的今天。
3.分析现在市场上出现的问题。如价格混乱、下线客户不满、终端的建设和管理力度不够等，都直接影响了销量；而且从长远看，对品牌和L的公司本身也是个致命的伤害。接着，我结合产品特性和现实情况，与L分享了定位区隔理论。
4.提出改善思路。建议L：一是招聘业务人员进行市场拓展，加强终端开发和管理力度；二是加强内部管理，包括财务、库存和内部人员的管理等。对于具体执行，我也很明确地指出应该何时做、怎样做、达到什么样的效果。
5.与L分享其他经销商的成功经验和模式。我先找出在行业内做得成功（不一定做得很大）的其他经销商，分析别人怎么那么成功，优缺点在哪里，告诉L我们要如何借鉴和突破。
对于这次沟通，L很认同，也表示要整改。我感觉曙光在前，稍微放心了点。
“暗渡陈仓”之前，要死多少脑细胞
俗话说：说一千道一万是零，做一件事情是一；没有一，零是没用的。
而我，恰巧就遇见了后一种情况。
因为L是既得利益者，按照我说的那样去做，暂时可能会有一些销量的损失，而且还要加大费用和投入，按照他的思维模式，实施起来是有困难的。
上次恳谈之后，通过近半个月的观察，我感到我们的“君子协定”可能会无效，所以自己得有所准备。如何准备呢？我权衡了两种方案：
1.通过控制下游客户控制L。但由于是L自己操作市场，我们公司基本上和他的下游客户扯不上关系，所以这样做的难度非常大。权衡的结果是，此路不通。
2.直接收缩Ｌ的渠道。这样做的好处是可以减小他的影响力，有利于市场深耕。执行的困难在于：L在当地的势力过于强大，处理得不好，整个市场会被他冲货冲得七零八落，甚至彻底瘫痪下来。看来，这是一条可以走但必须计划周全的路。
确定了收缩渠道策略后，我制订了以下计划：
1.要找个说得过去的理由稳住L。由于L不怎么管超市，做得不多也不熟，我另外在成都找个经销商弥补这个渠道的缺陷，是理所当然的。成都这个新经销商非常重要，不仅要有足够的势力阻止老经销商捣乱，而且运作能力、管理能力都要比老经销商强，这样我就更容易向公司解释，也可以更好地牵制老经销商。
2.控制对L的发货量，以防窜货。最糟糕的情况是老经销商L乱价，但在这方面我还不是太担心，因为我寻找的是终端运营能力比L强很多的新经销商，在一定价格范围内的窜货，对当地市场影响不会很大。而且，老经销商也不太可能为了这个对大家都没有好处的目的，窜货亏自己的钱，毕竟商人以利为先。
3.先不和L摊牌。市场有时候是不由人的，倘若先摊牌，以L的实力，从中捣乱，也许会让新经销商失去信心。如果事情发生了，届时我还能怎样？所以只有先暗中确定合适的人选，并向新经销商交代清楚，统一思路，否则在这个市场就无法做到两个经销商互相牵制。|!---page split---|
交锋，把被动和无奈甩给对方
有了以上的综合考虑，2005年12月，我背着Ｌ开始开发新客户。采用的办法是先交朋友，分析行业的动态和各自的优缺点等，再坦诚说明本品牌出现的问题（当然得先知道这个经销商有意向做，才会有选择地透露）和希望新经销商如何做这个品牌。
由于本品牌在当地的影响力，想接的经销商还比较多。我选择了一个管理能力、终端运作能力和势力都比Ｌ强的客户，洽谈几次后，在2006年3月正式签订成都商场和超市的代理合同。（不是全省，而是一个市的单渠道的代理合同，免得以后更加麻烦。）
考虑到L所做的贡献和不能过分得罪他，我保留Ｌ所做的终端渠道和成都流通渠道，另外划了两个地级市给他做。
即使我这样小心地回旋着做，发生找新经销商这样的事情，我相信任何一个老经销商还是咽不下这口气的。果然，L得知我“移情别恋”后，立即向我发难：
“你这样做，对得起我吗？对你有什么好处？以后看你怎么做……”
这时候，我摆出了理直气壮的理由：
“我反复说了给你半年时间，让你做出成绩给公司看，但是效果呢？没有！所以公司要做区域分销，我只是执行者，公司叫我这样做，我能有什么办法？再说这样做对我也没什么好处，因为我首先对不起你，得罪了你这个大客户，我也不会多得钱。至于以后会怎么样，我只能说公司既然这样做，自然有公司的想法；以后怎么样做，也有公司的想法。现在你要做的，还是把你该做的做好！”
当时他就气得跳了起来：“那我就不做这个品牌了，我什么不能卖？不差你这一个！”
我因为已经有了优秀的备选经销商，所以并不怕他如此威胁，遂反击道：“你自己看着办吧。公司看四川做成这个样子，也不是很满意，是我们下面的人顶着不让撤老经销商的（事实也是如此）！”
为了不至于局面太僵，我又和颜悦色地为他分析了做的好处和不做的损失。
经过一周的慎重考虑，L决定继续做，毕竟本品牌是门面产品，对他有战略意义的。
发现在我这里和公司这边得不到什么好处后，L曾将矛头指向新经销商，但双方几次小冲突，最终都被新经销商和公司化解，L终于默认了我所制订的计划。直到现在，他还按照公司的要求和他自己通过这次事件反省的教训，进行市场操作。
智斗不是目的，销量提升才是根本
在L被迫同意我的方案后，我就开始了二级城市的招商。考虑到L对成都周边市场的影响力，我决定从偏远一点的城市着手招商，这样新经销商的担心要少一些，招商也会顺利一点。结果，在攀枝花等地的招商果然很顺利。但是在成都周边，当地经销商很清楚L的势力，始终怕窜货，开发难度相对大些。为此，我亮出了以下招安政策：
1.价格体系保持稳定，谁不按照公司定的价格体系走，就按杀价行为处罚谁；
2.经销商不得随意到处放货，否则按窜货行为处理；
3.经销商首先要做好自己的区域市场，待本区域市场做好后，再谈其他市场的归属问题，借此让经销商多少有点盼头和压力。
我就以上政策反复和各个经销商讲，而且为了以防万一，都让他们向公司交了保证金。
就运作的成效来看，经过区域分销，本区域的销量不降反升。在淡季的时候，销量甚至直接可以和原来旺季的时候相抗衡，因为市场做细了，陈列做好了，促销活动做到位了，总销量自然就提起来了……
小结
区域经理与强势老经销商斗智斗勇的故事，每天都在上演。在营销逐渐走向活跃的行业和企业，如何分解“一手遮天”型老经销商的势力，以进行市场深耕，实现市场权力由经销商到厂家的转移，是很多市场管理者亟待解决的问题。我的“演出”经验如下：
1.紧紧围绕你的市场任务和目标。搞定老经销商不是目的，市场提升才是根本。公司派你到任一方的主要目的，绝不是让你摆平谁的，而是让你做好市场的。摆平难缠、落后的老经销商只是达到目的的手段，而不是目的本身，因此不要陷入智斗的陷阱。
2.与老经销商过招出现僵局时，不妨拿公司做“挡箭牌”。因为公司与公司的对决和公司与个人的对决不是一回事，让经销商的矛头对准公司而不是你，这样他就没有数落你的借口，无奈之下，也会静下心来分析自己的问题。
3.两点之间，“曲线”最近。要给老经销商进步的方向和时间，即使不能“杯酒释兵权”，也尽量避免发生正面冲突，要有准备地迂回作战，在情理两方面逐渐占据主动。我给了老经销商Ｌ足够的时间和思路，但是没有效果。这样的经销商思维已基本定型，又耍大牌又不思进取，除非外部环境发生很大的变化，否则他是不会改变的。对于他，实行渠道收缩，让他紧张起来、动起来，是激活市场的有效方法。
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