爱华网拥有众多服装公司的中国，其服装品牌更是不胜枚举！那么，在众多服装品牌公司中又有多少良性、高效运作的典范呢？就休闲服而言，几千个品牌中，疲于奔命的不少，名满天下者不多。放眼望去，不是名牌林立，而是杂草丛生；不是茁壮成长，而是嗷嗷待哺；不是做强做大，而是做虚做大。有多少不是游走于生存与毁灭之间？如鱼在水，冷暖自知。
服装品牌企业目前急需解决的不是迅速扩大市场覆盖范围，不是盲目的品牌推广，不是单纯的抓好产品设计，不是盲目的开大店、旗舰店。因为市场范围虽然大了，但公司配套工作不到位，反而在市场上留下坏名声；品牌大力度推广了，但没有扎实的产品基础，等于光说不练；产品设计抓好了，但都快过季了衣服才上市，衣服再好看也是库存；大店开了，但又不知道去如何提高销售，除了增加费用，没有任何贡献！
我认为服装品牌企业目前迫切需要解决的企业的“内功”——完善、规范的运作流程，只有建立完善、规范的运作流程才能提高公司的整体实力和竞争力。其中，“完善”代表建立完整而周密的企业运作环节，保证事事有人做，不要出现工作的空白区，因为公司的运作是环环相扣的，任何一个环节、任何一个点出现脱节都会对整体工作带来麻烦；“规范”代表对每个环节的工作做到明确、细化，保证人人有事做，各司其职，不要责任不清、权利不明，谁的事情谁做，谁的事情谁管！
那么，如何建立完善、高效的运作流程呢？那就需要我们要抓住企业运作的核心是什么，也就是“产品”。任何行业、任何企业运作的核心都是“产品”，因为没有产品什么工作都是白做，什么人都只能动嘴皮子，只有“产品”才是硬道理。我们都说运作、运作，但有多少人知道，其实运作的就是“产品”。企业运作中的哪一个环节不是围绕产品而展开的？设计部门设计的是产品，生产部门生产的是产品，物流部门存储和运输的是产品、销售部门销售的是产品、各个部门之间工作的连接点还是产品！因此服装品牌公司建立完善、规范的运作流程首先要从产品规划开始，产品规划是企业运作的大“计”，只有先有产品规划，企业的各个运作环节才能按照产品规划来具体展开工作，各个环节间的沟通与协作才能按照产品规划完成。
正如上图所示，企业运作环节的建立应该追求精简而又功能完备，这样才能提高企业的运作效率。具体是应该以货品规划为中心，建立企业的供应系统和营销系统。其中，供应系统是保证企业的产品从创意阶段、生产阶段最后到运达公司物流中心；营销系统是保证公司的产品从公司物流中心，经过一系列工作最终送达消费者手中的过程。
企业如何建立以货品规划为中心的完善、规范运作流程呢？应该从企业运营的货品规划、设计、生产、物流、营销这条主线来深入分析。服装产品的销售有其季节性，因此服装品牌企业的运作也随着季节的变换有起阶段性，企业的运作其实是以季节为单位的循环工作。
在这里我将以季节为单位，对企业的运作流程做以描述。
一、每季度到来前的5-6个月，由企业货品规划中心带头招开季度企业总体工作计划会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。会议需确定季度货品开发思路，工作日程结点，季度产品推广思路。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心确定季度货品上市波段，并根据现有销售终端及预计季度新增销售终端的具体情况，来确定每波段上市总款量。
2、货品规划中心需根据企业历史经营数据及科学预估数据，来确定每波段每个产品大类上市款量。
3、营销系统需将现有店铺具体资料及预计新增店铺情况以书面形式发予货品规划中心，作为计划中心制定季度货品开发的依据。
4、供应系统设计部门需按照货品规划中心的“季度货品开发计划”进行产品设计，设计款量需在“季度货品开发计划”的基础上增加15%，确保设计工作的目标性，避免因盲目设计而造成的资源浪费。整个产品设计时间控制在2个月左右。
5、供应系统生产部门需按照设计部门提供的每款产品设计资料安排产品打版工作，整个打版时间控制在1个月左右，版衣由生产部门负责招回，交予设计部门。
6、设计部门需对版衣进行登记、拍照等整理归档工作。|!---page split---|
二、在季度到来前2-3个月，设计及打版工作完成后，由货品规划中心带头召开季度货品评审会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人、部分营销人员。具体各部门需做工作如下：
1、设计部门负责完成季度货品设计明细表，注明设计编号、上市波段及对应产品图片。并对实际每款版衣进行开发思路讲解。
2、各个参会部门需对每款货品进行评论，并将自己的意见注明产品是否保留意见。
3、由货品规划中心负责收回“货品设计明细表”，进行统计分析，并对照“季度货品开发计划”确定波段及款式大类结构是否达到预期要求。并以明细表形式给到设计部门。
4、设计部门根据货品规划中心的明细表进行产品的增减，对新增产品通知货品规划中心召开二次评审会议。
三、在季度到来前2-3个月，由货品规划中心带头，召开货品生产计划会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心对季度总体销售金额进行预估分析，并对季度产品做货金额进行预估分析。
2、营销系统对预估数据进行分析，并提出调整方案，并经各部门讨论确定最终做货金额方案。
3、货品规划中心指定“产品设计编号与大货款号对照表”分发与各个部门。
4、生产部门负责与厂家联系对每款产品进行报价。
5、货品规划中心按照预估季度货品销售金额的70%来制定每款产品生产明细，并由总经理审批最后确定。
6、货品规划中心将产品生产明细给到生产部门，由生产部门安排产品的生产工作。
7、货品规划中心、品牌形象推广部门、设计部门共同负责样衣的拍片与宣传画册的制作。
8、设计部门将每款货品的设计资料给到生产部门，由生产部门安排产品的生产工作。
9、由品牌形象推广部门来制定最终季度产品、品牌推广方案。
四、在季度到来前2个月，营销系统带头组织公司产品订货会议，货品规划中心负责订货数据的整理、汇总分析。并及时对生产明细进行调整，将增加货品明细及时给到生产部门。
五、生产部门根据生产计划中每款货品的生产明细及出货时间要求安排产品的生产，并将产出货品发往公司仓库。
六、在季度到来前1个月，由营销系统带头，召开季度货品营销计划及培训会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心负责培训企业产品的上市波段安排及产品大类结构。
2、设计部门负责培训季度产品设计开发思路。
3、生产部门负责培训产品知识。
4、品牌形象部负责培训季度产品及品牌推广计划。
5、销售部门负责培训季度货品销售计划。
七、季度产品正式上市，各部门按照计划进行执行，货品规划中心负责每周、月季度产品销售分析与总结，为销售部门提供数据支持。
八、季末，由货品规划中心带头召开季度工作总结会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心负责汇报季度产品销售情况总结，经营指标完成情况，企业经营利润分析。
2、销售部门负责汇报季度产品销售方案执行情况，对产品信息进行反馈。
3、品牌形象推广部负责汇报季度企业产品及品牌推广情况。
4、总经理进行总结性发言。
以上为以季度为单位的企业运作流程的说明，企业的运作就是季度运作流程的反复、完善、规范的过程。
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