爱华网前言
2005年初，受邀为上海某集团公司提供营销咨询服务，为其实施了品牌、营销组织系统、渠道网络建设等方面进行系统的转变，取得了显著的业绩。本文是盛世六合总经理汪英泽以案例的实际实施情况，结合多年对规模型企业整体销售提升这一课题的研究，汇总而成，希望能给广大企业尤其是已经具有一定规模的企业提供一个赢得持续发展的借鉴。
第一章 认识SLK企业
上海SLK企业是一家国营企业，在中国特种建筑干粉产业中居于领导地位，并为中国特种建筑干粉产业的发展做出过卓越的贡献。历经18年发展，SLK企业从无到有，茁壮成长，尤其在上海市场，已经成为一个具有较大影响力的企业，SLK企业生产的干粉在上海城市建筑中被广泛应用。
SLK总部位于上海，拥有北京、南京、武汉、福州四个分公司，销售总额超过7亿元人民币，其中超过80%的销售是在上海及周边地区实现，4个分公司的销售总额不足1个亿。产品方面总计有9大系列70多个类别，其中3大系列产品占其销量的近50%。
在技术方面，SLK企业拥有多项创新技术，也无直接的弱势，在部分领域，甚至具有一定的领先优势。
SLK企业立足上海这一国际大都市，目前已经成为中国最具竞争力的墙体节能材料/建筑干粉供应商，SLK企业在上海的18年历程中，为上海人民带来了许许多多高科技创新、优质的建筑产品。
一、SLK企业的市场优势分析
1、超群的技术研发优势
以非常超前的意识、高起点的投入、完善的研发体系、卓越的研发团队，及开创多项中国先河的技术与产品，SLK企业牢牢地确立了在中国特种建筑干粉产业的技术领先优势。
2、优异的产品性能质量
SLK企业在技术研发、品质管理、原料采购、生产装备等系统的优势集成了SLK企业产品具备优异的产品性能质量。直到现在，还记得在SLK企业的生产基地，一天下来皮鞋都不会上灰，要知道这可是在一个建筑材料生产基地，可想而知，SLK企业内部管理制度的实施是如此的彻底。
3、众多中国经典工程的应用
SLK企业的产品广泛用于中国的重点工程：北京国家大剧院、上海金茂大厦、东方明珠塔、世茂滨江花园、上海8万人体育场、浦东国际机场、黄浦江隧道等工程，范围遍及中国全境。
4、建筑墙体节能产业标准制定
《上海市外墙外保温系统应用技术规程》这一行业标准由SLK企业起草。
5、领先的生产设备
SLK企业主要的干粉生产流水线设备均从欧洲引进，代表了世界最先进水平，为工厂的生产提供了坚实的保证。
6、众多的荣誉和社会认同
SLK企业拥有众多的社会荣誉，包括上海市高新技术企业、国家级重点新产品、上海市名牌产品（九连冠）等等。
二、SLK企业产品分析
SLK企业目前有9大系列产品，以销售状况来区分，可以归成3个档次，销量最好的3个产品占到了总额的近50%。
第一集团有防水材料、填缝剂/粘合剂和保温系统三个产品。作为SLK企业最早的两个产品，防水材料和填缝剂/粘合剂，推向市场后一直经久不衰，在市场中销售形势良好，已经成为细分市场的领导者。而墙体保温系统产品，虽然是一个新生的产品，而且整个中国市场也刚刚起步，但市场空间极大、竞争品牌也相对较少。SLK企业是国内唯一大规模开展建筑墙体节能材料研究和实际应用的企业，其墙体保温系统产品技术优势非常显著，又是上海行业地方标准制定者，成功应用案例较多，在这个市场中销售拓展也极为迅速。
第二集团包括界面处理剂、轻质砌块专用材料、旧城墙体改造材料、地坪处理材料等四类产品，销售情况一般，销售额所占比例不高。这四个产品性能相比于国内竞品，具有很大的领先优势，但在国际巨头日益进入中国市场的今天，优势日渐消退，同时像界面处理剂、旧城墙体改造材料等产品的市场需求并没有想象中的巨大，中国特有的市场特点，使得这几个细分市场整体份额增长缓慢。
第三类，墙体腻子材料、涂料两大类产品，目前的销售状况很不理想，尤其是涂料产品，尽管在技术上，SLK企业有着不少特点，同时拥有系统的先进设备，包括引进于英国的全自动液料混合设备（全球最先进的、中国仅有两套），但无论是市场拓展、还是品牌形象方面，与专业涂料企业还是有着很大的差距。
从SLK企业的9大系列的产品销量来看，销量最大的3个产品占其50%的比重，防水材料和填缝剂/粘合剂单品销量都在一个亿左右，是行业的单品老大，但这两个产品是中国特种建筑干粉材料产业中市场较大的几个细分市场，总体规模都在100亿以上，这样，SLK企业相对的市场占有率又仅在1％左右。
以汪英泽多年营销咨询的经验判断，无论是哪个产业，一家企业拥有多项的关键领先优势（技术、行业影响力、成功的实例应用），其销售的突破是必然的，全国化拓展也将具有极大的成功把握的。但SLK企业的实际情况却是另外的一番情景，18年来，一直无法成功的走出上海，走向全国。
1、SLK企业在上海地区实现近6个亿的销售，但在中国其它地区的销售，加起来还不到1个亿。
2、SLK企业在上海总部有60多个销售人员，年均实现1000万业绩，而4个分公司有近50个销售人员，年均销售仅200万左右，公司内部的差距都如此之大，更不要同国际巨头的销售精英相比了。
3、SLK企业在上海的品牌优势，可谓是如日中天，但SLK企业的其它分公司，北京、武汉、南京、福州就无法与上海总部相提并论。除了福州势头较好，武汉差强人意外，北京、南京二个古都的分公司，经营业绩明显与SLK企业在行业内的企业影响力、行业地位不相匹配。
4、对于全国市场的布局，SLK企业已经在实施，但效果却是非常不理想，那么SLK企业下一步的战略目标指向何处？对于已启动的全国战略格局，如何通过做好每一步细节，注重机遇与时间成本，实现企业再次快速腾飞？
第二章 中国特种建筑干粉产业分析
在中国，特种建筑干粉是一个迅速成长的成熟而又新兴的产业。由于体制的原因，这个市场在中国是一个成熟的市场，一般的在县级城市就有建筑干粉材料企业，中国的水泥企业曾有上万家之多，而由这些企业转型生产特种建筑干粉自然也是数量众多，但绝大部分都是三线的“杂牌”，产品的性能与种类尽管已经远远跟不上市场的需求，但还是能以价格手段和地缘的优势，安居于一方。
说其是新兴的市场，则是因为在90年代后期，一批国际建筑材料巨头企业进入中国，而中国的少数企业通过吸收国外领先技术、引进先进的设备，获得迅速成长，短短的10来年时间，整个产业快速的往高端发展，技术不断升级，同时市场对于新型特种建筑干粉的需求也呈爆破式增长。
一、市场容量极为庞大
在欧美国家，建筑干粉市场已较为成熟，平均每50万人口的城市就有一个建筑干粉料生产厂，其规模一般为30－50万吨／年。
在中国，城乡既有建筑总面积约400亿平方米，并以20亿平方米/年的速度高速增长，其中现有公共建筑面积大约为45亿平方米左右。2005年的特种建筑干粉市场保有规模已经超过400个亿。
以杭州市场为例，在走访中我们发现，杭州开发中的建筑面积30万平方以上的楼盘数量不下于10个，以一个开发量30万平方的楼盘计算，如果仅使用瓷砖粘合剂和填缝剂两个产品，供货额就超过200万元，如果是墙体保温材料，那么单项供货额至少为500万以上。仅这10来个大型楼盘项目，特种建筑干粉使用量就接近1个亿左右。
二、政策对产业的推动极为显著
中国的特种建筑干粉市场还有一个很大的特色，那就是政府对于市场的推动具有极大的作用。中国政府对于建筑干粉的环保与节能政策的要求已经成为政府工作的考核项目，政府为推动整个社会逐步走资源可持续利用发展之路，建立适合资源节约和环保经济模式发展的良好基础，同样实施了一系列能极大推动特种建筑干粉和建筑墙体节能产业的环境政策。
过去几年中，政府一直在“推动资源节约和环保型社会的形成，同时实现节能与环保的目标”。2005年3月5日，温家宝总理在政府报告中着重提出，“发展节能省地型住宅，缓解能源资源与社会经济发展的矛盾”，同年建设部颁布中国首部具有法律效力的《建筑节能规范》，以及历年来已经颁布及下发的《中华人民共和国节约能源法》、《关于限期禁止在城市城区现场搅拌混凝土的通知》、《公共建筑节能设计标准》等法律规章和国家强制性标准，均是为了缓解目前高消耗的建筑能耗，由此带来了中国特种建筑干粉市场的空前契机。
三、跨国巨头企业开始全面进驻
由中国计划经济体制下的水泥企业等转型而来的干粉生产企业，在技术、产品等方面，与市场的不断创新要求相比，差距日渐扩大，市场中对于优质、创新的技术与产品需求迅速增长。而以SLK企业为代表的少数本土专业特种建筑干粉企业，由于市场操作、营销战略等弱势，亦没有很好地利用以往的先导优势，所获得的市场份额相当有限。
在中国目前的建筑干粉市场，世界上最强大的几个跨国巨头企业全部汇集，如STO、拉法基、欧文思科宁、圣戈班等等，从上世纪90年代开始，这些跨国企业就开始进驻中国市场。跨国企业或以直接设厂方式，或以控股中国企业的方式，全面进入中国。
这些跨国企业依托强大的品牌优势、先进的技术、雄厚的资金支持，以及娴熟的市场运作经验，迅速占据了较大的市场份额，尤其是在中国的特大、大型城市等的一、二线市场，无论是在大型的基建项目、政府综合型开发项目，还是房产开发项目，市场占有率直线上升，与其他产业的跨国公司在中国市场的发展一样，强有力的团队整合作战模式对本土企业影响非常突出。
在SLK企业的核心市场——上海，这些国际巨头控制下的竞争企业，对SLK企业造成了很大的冲击，亦是SLK企业近2－3年上海市场销售停滞的一个重要原因。
四、市场转变对SLK企业的影响
1、市场需求升级对于SLK企业的影响
相对中国特种建筑干粉产业整体水平而言，市场对于干粉产品的需求，无论是创新技术还是产品性能，已经超过了绝大部分本土企业的能力。可以说，接下来的几年，是市场在推动企业发展。这样一个局面对SLK企业来说，就是一个巨大的利好，将SLK企业拥有的强大技术优势充分发挥，完全能够给市场的拓展提供系统有力的技术支持。
我们以建筑墙体保温系统为例，由于政府的推动，在市场的各方力量没有充足准备的情况下，一个数百亿的市场已然形成，几乎完全是卖方市场，数十亿的资金迅速聚集。而SLK企业作为本土建筑墙体保温产品研究的领导企业，就更应该独拔头筹，以强大的技术储备和成熟的现成产品，迅速地抢占市场份额。
2、市场招标制对销售拓展的影响
由于中国工程市场的特点，招标采购制的推行已经成为一个必然，这样就更加剧了市场的竞争。一般情况下，招标往往将焦点直接集中在价格上，打掉了中间的价差，使得依靠人际关系的销售方式难度越来越大。但招标制的推行，对行业整体而言是有利的，将促使行业良性发展。
对于SLK企业，市场采购方式的改变，对其销售模式的影响相当巨大，招标方式更加注重企业的整体竞争优势，尤其需要销售团体的配合作战，需要从产品、技术、品牌等各个方面进行比较，因此，SLK企业既要强化其技术、产品方面的优势，又要彻底改变其品牌、销售团队方面的弱势。
3、政策的规范对SLK企业的影响
政府部门对于工程市场领域的政策法规日益完善，力图从利益体制上使带金销售失去生存的环境，同时监督部门的打击和媒体的曝光也使得工程市场的操作愈加透明，这样的市场环境，对于普遍依赖利益主导人际关系的市场拓展带来极大的冲击。销售人员的单兵作战将陷入束手无策的境地，单一推广模式，将会陷于更深的恶性竞争困境。同样，对于极大依赖销售人员个人能力推广的SLK企业的影响也是很大，SLK企业必须能够迅速调整现有的销售模式。|!---page split---|
第三章 营销诊断
历经18年发展，SLK企业目前已处于一个关键时期，如果能够顺势利导，运作成功，在3年内完全可以实现20亿的销售目标。但目前的形势依然严峻：销售增长缓慢，而且市场局限性极大，上海市场份额占其总销售额比重超过80%，主要的3类畅销产品占其销售总额的50%以上；对于未来的竞争风险抵抗能力不强；缺乏有效的异地市场成功拓展模式，等等的问题困扰着SLK企业。主要可以归纳为以下几点：
1、缺乏持续的竞争力。由于SLK企业本身是一家国营企业，尽管计划经济的体制已经放开，但SLK企业依然有传统体制的延续，同时经营战略的先天缺陷、管理体系的粗放、异地市场拓展的连续失利，使得SLK企业无法有效整合企业优势资源，没有完成核心竞争力的打造。因此，在近几年及未来的竞争中，难以获得持续的发展，要改变现状必定要经过深层次的转变。
2、缺乏品牌建设。SLK企业现有的品牌形象，无法展现企业强大的综合性资源优势，也没有真正推向市场化。多年来SLK企业基本没有投入费用进行品牌的系统建设，客户对品牌缺乏了解，即使在江浙沪市场，市场对于SLK企业的认识也仅限于使用过其产品，“产品质量不错”等这么一些简单的了解，品牌形象的极度滞后，已经极大地影响了全国市场的拓展，在目前的市场形势下，必须较快地塑造强势的“SLK企业”的品牌形象。
3、销售人员各自为战。无论是上海总部，还是区域分公司，销售人员基本是单兵作战，单独开展业务的实施，可想而知，他们承受的压力是相当大的，同时由于单兵作战使企业缺乏稳定的人力资源，人才流动性大，而且销售人员的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的共享资源。
4、行业恶性竞争。整个产业营销手段落后，产品同质化又十分严重，这使得价格战和带金销售成了许多企业唯一的竞争手段，并且愈演愈烈，使整个行业的竞争处于一种畸形发展状态，反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩，创新能力大幅弱化，尤其是对本土企业的冲击更为明显。
5、缺乏成熟的营销模式。在与SLK企业销售人员深入交流时，很少有人能提出富有创意的营销模式，谈来谈去都跳不出带金销售的范围，而人际关系又仅仅存在于个人的经验之中而无法共享，团队作业精神缺失。整个销售部门缺少科学的运作模式，很少采用推广会、研讨会、专业广告等形式，总体而言缺乏整体性的推广，很难起到规模化的效应。
6、市场缺乏管理。可以说SLK企业在市场中处于一种“自然竞争”的状态，各个区域公司基本各自为战，市场开发也是随意而为，而销售人员为了完成销售指标，更是置市场秩序和基础不顾，哪个项目能拿下来，就做哪个，致使费用流失、客户流失等现象屡屡发生，损害了企业的根本利益。
我们与SLK集团的高层主管、部门经理、生产厂长、技术主管，以及包括分公司销售人员在内的所有人员，一一进行了深入交流，在历时近二个月的巡回访谈中，困扰企业多年的销售突破瓶颈问题日渐清晰。
SLK企业的销售运作模式分析
1、以量为核心的管理模式
以销售量作为衡量销售人员的业绩，以销售目标的实现与否作为唯一的标准，SLK企业一直延续着发展初期所采用的粗放式的目标结果型管理模式，这一单纯的销售政策，不可避免地造成销售人员的短期行为，阻碍了SLK企业的持续发展。
只追求销量而缺乏品牌建设。这也是我们对SLK企业最为感慨的。我们说，一流企业卖的是标准，SLK企业在特种建筑干粉行业，绝对可以称得上是“教父”，相对本土企业，拥有无可比拟的技术优势，国家及地方行业标准的起草制定单位，拥有多项填补国内空白的关键技术与产品，以及在中国众多经典工程中的成功应用实例，基于这些，SLK企业绝对是行业的王者，可实际情况是，我们在走访市场中发现，很少有客户能够清晰地知晓SLK企业如此强大的综合实力，这也证实了品牌建设缺失是SLK企业遭遇市场困境的重要原因之一。
2、销售管理上的分离
总部职能与分部职能脱节，缺乏专业支持。SLK企业的管理职能基本上都在总部，各分部的管理职能非常单一，4个分公司除了生产之外，也仅有一个不强的销售团队，实际的市场往往一个销售人员就负责很大的一个地区，只是单纯的业务职能，根本无法承担管理职能，在管理上无法与总部职能对接。
整体推广与个体推广脱节，更多依靠个人之力。由于缺乏专职的市场部，以及职能的不对应，SLK企业的整体推广和区域的个体推广不能有效配合，往往只能依靠销售人员的个人之力开展推广。
总部与各分公司的销售分离，SLK企业只能实现对上海及周边有限区域的市场控制，而对于其他的广阔市场，就由分公司或销售人员自行进行拓展了，外部区域的市场拓展实际上处于分离状态，导致了SLK分公司运作成效不大。
3、费用承包模式
市场销售采用内部费用承包模式。SLK企业对销售人员实行费用承包体制，制定销售目标，费用按一定比例从销售回款中提取，不同时间段的提成比例采取较大的浮动。费用承包的方式，能够使销售人员自由控制费用，但对长期性的工程项目而言，费用承包模式极容易引发销售人员的短期行为，由于市场的差异性很大，各个销售人员的能力差异也相当大，因而总部和分公司对销售人员的业务过程难以规范。
4、靠人际关系的客户管理
工程市场的特殊性，SLK企业所面对的市场客户，不管是开发商（甲方），还是建筑公司（乙方），以及监理单位、设计院，都是具有专业知识的群体，同时其中的任意一方都需要获得相应的利益，这种情况下人际沟通就成为了最佳的方式，从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系，SLK企业的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式，而使其成为了唯一的推广方式。
中国的建筑干粉产品市场处于一个无序的竞争状态，市场低水平同质化竞争严重，一方面市场极为庞大，另一方面，行业中的企业多达上万家。绝大多数的企业规模小、技术弱、产品雷同，唯一的手段就是价格战。而SLK企业在产品优势上无法充分展现，在品牌建设上缺乏优势，可以利用的就只有价格和人员推广，在这样激烈竞争的环境中，依靠销售人员的个人能力就成为举足轻重的因素，于是不可避免的落入了市场低水平的恶性竞争困境。
5、网络开发粗放
销售网络建设缺乏系统性。销售网络是一个立体的概念，涵盖了经销商、房产开发商、建筑公司、设计院、监理单位等，同时，中国市场的庞大规模，也使得销售网络建设更需要系统性。SLK企业的销售网络建设基本上是销售人员的自发行为，除了上海、福州、南京等几个主要的区域市场之外，其他区域，只要哪个销售人员愿意开发，都可以去做，甚至于两个销售人员会在同一个项目中撞车，但实际的效果却往往是“蜻蜓点水”，销售渠道既没广度，也没深度。
网络缺乏管理。因为网络开发的随意性，除上海、福州等少数几个区域市场外，对于渠道网络的管理没有系统性，销售人员不愿意也没能力去管理异地网络渠道。而实际情况呢，在工程项目操作中，往往在一个区域市场，其中的一个重要工程进入之后，或者与某个重要的建筑公司、房产商有过合作，那么在这个区域开发其他项目难度就降低了许多。同时，在SLK企业拥有的9大系列产品中，具有明显优势的产品也不是少数，完全可以扩大项目的合同金额。
缺乏向下级市场的渗透。这是SLK企业在销售网络建设中缺乏立体化的表现，这也是中国建筑干粉行业的通病，企业往往扎堆于一二线中心城市，大家都盯着有限的几个大型项目，或者几个大的房产商，“拼刺刀、肉搏战”，其实在三线，甚至四线城市，其市场需求也是相当庞大，并且由于竞争对手少且弱，市场更容易拓展。
6、目标结果的业务管理
面临强大压力的SLK企业，在异地设立分公司拓展业务时，往往不重软性管理目标，重结果而不重过程，追求销量快速上升，将销量作为考评销售人员的唯一指标。在这种销售政策的引导下，销售人员的所有行为都围绕这个指标，只要销量能快速达到企业要求的指标，销售人员什么手段都会用，对于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等都不会在他们的考虑范围之内。
不注重销售业务过程，导致企业无法持续提升销量。一句老话叫做“水到渠成”，这个“渠”就是业务过程，如果这个过程没有管理好，“水”是永远无法到达目的地，单纯注重目标而不注重过程，企业得到的都是短期效益，缺乏有效的过程管理很难使企业赢得持续发展。
7、人员的单兵作战
由于渠道专业性的特点，一对一的沟通、人际关系的建立和维护等都是依靠销售人员独立完成的，在团队管理上有很大的难度，同时在以目标结果型导向的模式下，大部分销售人员都是单兵作战，缺乏系统的推广模式。
SLK企业的销售人员普遍认为产品推广只需要销售人员的个人能力，不需要什么复杂的专业技能，而SLK企业对销售人员也很少提供专业的营销技能支持，更缺少对其进行专业培训，从而造成销售人员的销售技能难以得到迅速提升，销售效果也难以很好控制。|!---page split---|
第四章 解决之道
就SLK企业的现状，我们形象比喻，SLK企业是成年人的身子（综合实力）、少年人的衣服（全国品牌打造）、儿童的四肢（通过分公司、经销商向全国市场拓展）。
从理论上讲，SLK企业在上海能实现6个亿的销售，那么在全国其它地区实现20个亿的销售是一个相对保守的判断。问题是为什么公司在向外延伸的战略上实现步骤是如此之慢，而且还是相当的不成功。
SLK企业在上海的成功，有几方面的原因，一是SLK企业多年的积累，水到渠成，二是市场的巨额拉动；三是在市场拓展上，最关键是SLK企业这个品牌，已完全为上海市场所充分接受，但是在其它地区，SLK企业在行业中的地位、SLK企业的品牌在行业中的优势，可以说只是处于一个刚刚萌芽的状态。我们再假设，如果把SLK企业上海总部的原班人马全部派到北京、南京，能否在几年内再复制一个SLK企业出来？
当然，还有一个比较明显的原因，SLK企业制订的面向全国的战略计划在实施上存在着时间与效率上的严重滞后性，可能由于上海市场的巨力拉动，6个亿的销售成绩足以掩盖市场拓展中任何战略性的过失。但回过头来检讨，SLK企业在渠道的拓展上，无论是分公司，还是经销商，若以时间效率为标杆，目前的综合现状都乏善可陈。
尽管错失了许多时机，但幸运的看到，目前的市场机会相对于过去更是巨大，若能在战略上作一系列必要调整的话，在2-3年内让SLK企业的销售额达到20亿的规模，是一个非常可期的保守目标。
SLK企业必须充分意识到当前的市场机会与时间机遇，在尽可能短的时间内，完成对全国市场的销售网络布设。规模的膨胀，意味着对人力、财力、生产容量、内部管理等一系列资源的整合与依托。
在历经60多天的全国市场考察、与SLK企业各部门的深入沟通再沟通、同经销商的交流之后，我们提出了SLK企业战略突破的三大具体目标：
成为中国特种建筑干粉行业的领导品牌；
迅速进入主要市场，构建全国化的网络；
核心的几个系列产品建立在各自细分市场的领导地位；
以上三个目标实现与否，是实现突破性增长的关键！围绕这三大目标，我们为SLK企业制定了系统的营销突破战略实施规划，对SLK企业的六大方面进行改革。
营销管理的六大转变
汪英泽认为：应该完善整体推广的营销模式，改变目前单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，依托于SLK企业的整体品牌，从整体角度考虑，将销售人员的工作放在企业整体发展规划的架构中予以规范。
1、个体的单打到整体营销
变个体推广为整体推广，通过系统的培训和销售团队的内部改革，建立起团队销售的方式，销售人员成立一个个战斗小组，相互交流经验、互通市场信息，同时变单纯的人际沟通为多样化的推广方式，利用专业化的学术推广、新品发布等方式，综合一对一沟通、学术会议、考察、专业支持等手段，深度融合整体和个体、有形和无形、学术与商业、声誉与利益等各种对应关系，实施更为有效的销售推广模式。这一模式的转变，在异地市场的实施中，取得了立竿见影的效果，我们协助SLK企业拓展杭州市场过程中，在前期SLK企业自行设立办事处失败的局面下，运用整体推广的市场策略，3个月时间就获得了杭州最大三个房产公司（绿城、坤和、南都）的项目合同，为建立杭州核心市场计划的实现奠定了扎实的基础。
2、纯业务导向到目标性的产品管理
改变原有“只要有合同拿，不管是什么产品”、“不卖这个就卖那个”等等的纯业务方式，而是在战略上确立合理的产品结构，对现有的9大系列产品进行分产品系统管理，通过品牌、利润和市场规模三方面综合考虑，首先对防水材料、粘合剂/填缝剂、墙体保温系统3个产品系列实行优势资源倾斜政策，在上海总部设立专门的项目组，为这3类产品提供全面强大的全程技术支持，促进这3类产品在每一个已经进入的城市迅速扩大市场占有率，在新开发市场体现更强的针对性，提高市场开发效率，完成打造几个在细分市场具有绝对领导优势产品的战略目标。
3、单纯的销量考核到目标管理
改变原来的单纯以销量为目标的管理模式，而是将销售目标与销售业务过程管理整合起来，设立综合目标，对涉及到销售业务过程中的网络建设、关键客户、产品销售比例、品牌目标、费用比例、销量、回款情况等多项指标进行综合考虑，来规范并指导销售人员的业务行为，使他们可以专注于企业战略意图的贯彻。
4、目标客户等级管理
我们对SLK企业的销售情况进行了细致的分类，在上海地区，20%的业务来源于政府工程项目，80%的业务来源于商业开发项目；与SLK企业合作超过2年的房产商或建筑公司为其带来52%的业务量。如何强化与这些老客户的关系，获得他们更多的合同？如何在每年实现一半销量的新客户中寻找优质客户，开发成为老客户？
针对的SLK企业的所有合作客户，我们将其区分为不同的等级，并以不同的策略进行管理，具体由上海总部和各区域公司各自实施。对关键的大客户管理，由原来负责其业务的销售人员、销售部、公司市场部三方共同管理，总经理直接负责。针对全国性的大房产公司，则由上海总部负责协调其在不同分公司区域内的业务，实现全盘兼顾。
对客户进行分类管理的同时，更强化针对性客户开发，根据不同区域市场的实际情况，在已经合作的项目中选择在当地有代表性的客户，或者定向选择当地有影响力但目前与SLK企业还未合作的客户，利用公关手段、社会关系、企业资源等各种方式，发展一批优质客户。
5、区域市场管理的转变
在4个分公司不成功的运作中，已经证明目前SLK企业区域市场的管理模式存在相当大的问题，必须确立一种新的渠道模式，实现区域市场的成功拓展。对全国主要的几个省市市场考察之后，更加确信了我们在初步了解SLK企业后提出的区域独家经销商模式，是SLK企业目前最为适宜的渠道策略。
区域经销商策略，由原来的销售人员直接进行市场操作转变到协助经销商进行当地市场运作。通过整合经销商的本地资源，再结合SLK企业综合优势，以及经销商协销团队对于经销商的直接协助，迅速的建立起销售网络、良好的客户关系，实施深度的市场拓展，实现进入的每一个区域市场的深度开发。
6、相关第三方资源的管理
工程销售的专业性非常强，而且其周期也较长，一个工程从立项论证开始，到设计、建设、验收，往往需要一二年，影响最后合同拿下与否的各种因素则更多了，开发商、建筑公司自然是关键，但建筑设计院、监理单位、行业权威机构等也常常具有较大的影响。
像设计院的设计专家、行业机构的权威行家等，都能对项目施加影响，作为专业人士，他们的意见在技术层面以及企业信誉层面是具有绝对权威的。因而，我们在上海总公司的市场部下设立了一个专门的部门，专职进行全国各地的设计院、行业协会的公关工作，定期在各地巡回进行技术讲课、新品发布、行业论坛等活动，协助各市场的开发。
围绕以上6个方面的营销战略改变，实施差异化竞争战略，从产品、渠道、区域、客户等各方面都要进行细分，对SLK企业而言，关键在品牌、内部控制、渠道这三个战略。|!---page split---|
下文将着重从SLK企业的品牌战略、内控战略、渠道战略3个战略的改造实施进行剖析。
品牌战略
重塑品牌形象，支持企业在未来五年内持续稳定增长，迅速实现全国化的规模扩张。
利用现有的综合优势资源，将SLK企业塑造成为一个远远领先国内同行的行业领导者，具国际视野的、拥有专业经验、领导与推动产业发展的品牌，行业认知度极高，能充分与国际同类品牌相抗衡，同时这种品牌效应必须是全国性的。
行业领导者战略
SLK企业要成为中国建筑干粉行业的领导品牌。远远拉开与国内竞争品牌的距离。市场的形势改变了，国内的竞争同行也在变强，跨国公司已经开始介入，成为未来的市场领导者是SLK企业品牌战略的目标。
细分市场领导者战略
SLK企业要打造成一支由规模舰只组成的优势舰队，而不是一群舢板合成的船队。目前的九大产品系列中至少要有3－4类产品确立在各自细分市场的领导地位。
目前从总量上来说SLK企业在中国特种建筑干粉行业占据第一，但各大系列产品本身各自的市场占有率并不高，从中长期来说这种局面是比较危险的。美国的通用对于其核心事业集团提出了数一数二法则，SLK企业也必须促成其几个强势系列产品成为细分领域的绝对领导者，以占领更多的市场。
以较低的费用投入，短时期内迅速打造出强大的SLK品牌形象，完成SLK企业在行业内的转型，由一个较为知名的生产商，转变成为行业内具有深远影响的“亚洲特种建筑干粉优势供应商”，能够为客户提供领先的技术、产品和服务，能为我们的合作伙伴带来更多的价值。
从产品经营发展为品牌经营，产品和品牌同为一个硬币的两面是相辅相成的，但产品作为有形物总是有生命周期的，而品牌作为消费者的情感认同可以一直延续下去，推动企业获得超值的回报。
内控战略
内控是为市场服务的！内控管理是为了可预见的市场增长服务的。市场的膨胀，反过来会考验公司的各项资源，如：生产、质控、配送、资金、人力等。
从目前来说，内控最主要的目的是：
1、注重资金的运用：市场的膨胀，首先考验的就是公司的资金运作效率。一个快速增长的企业，完全有可能会因为资金链的断流而受到严重制约。我们提出提高代理条件，通过经销商的现款交货方式来加快资金的回流。从市场策略上讲，用一个公司的资金去拓展全国市场，和通过联合许多公司的资金投入来拓展市场相比，其效率是完全不可同日而语的。
2、合理的成本控制：对于一个规模已膨胀到一定程度的市场来说，成本控制是至高无上的，它能直接从相对稳定的销售额上获取更多的利润或者使企业保持更高的竞争力。但是对于一个处于高速成长期的企业来说，成本控制应讲究合理性。由于对投入增加的保守或怀疑，使企业在增长过程中一些能得到更高回报的投入，会因为这种疑惑而遭到否定！要理解的是，如果一项投入确实能带来超过投入本身的销售，就可以实施。问题在于，很多的投入，在直观中很难在与传统做法的比较中得到一个明确的结论，这就需要决策者自己判断，更多的，需要进一步在计划、实施、预算、结果的周期中加以检核。
3、人力资源与企业文化：随着企业的高速增长，各部门各岗位都会有相应的人力需求，针对公司战略实施的需要，必须通过培训、考核、激励、引进、淘汰等手段，打造一支能充分适应企业发展的员工队伍。
4、关于技术：技术的发展有二种，一种是根据市场的需要，研发针对市场需求的产品; 而另一种则是把公司研发出来的新技术不断成功推向市场，让市场接受并欢迎。这二种技术本质上有很大的内在联系，因为任何一项技术，不可能是脱离实际的研发，但在实际应用过程中，技术的市场化是检验一项技术是否有实际价值最主要的标杆。
渠道战略
SLK企业的目标很明确，迅速地进入一些主要的市场区域，基本完成全国化的销售网络的组建工作。
区域性品牌只是在区域市场中有优势的市场地位，但全国性品牌却是在每一个主要的市场都占有优势的市场地位。通过品牌战略、渠道战略等的实施，SLK企业将不仅是上海的优势企业，而且在北京、广州、成都等都成为当地最具竞争力的供应商。SLK企业要具有适应不同区域市场的能力，成为进入城市的优势供应商，才能确保占领先机。
目标：在全国以省为单位，各省、市都有SLK企业的渠道经销商经销SLK企业的产品。在品牌、培训、销售为主的渠道管理下，SLK企业的产品在全国各地区都处于业内领先地位。
观点：发展经销商与设立分公司是二个相辅相成的渠道战略。以发展经销商作为发展的启动，在渠道管理较成功、市场销量较大的区域，可设立生产基地与分公司，加强区域竞争与区域管理。
关键：经销商的成功拓展，能带来：1、资金的快速回收运作；2、市场的迅速占领；3、规模的迅速膨胀；4、渠道的优势将带来产品销售上的延伸价值，从而实现可持续发展。
具体的渠道招商策略在本书其他案例中已有详细展开，故本文不再赘述。
附录：SLK企业服务记事
上海SLK企业集团企业服务记事
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：汪英泽，浙江盛世六合营销咨询机构总经理，品牌策划专家，高级咨询师，擅长企业战略咨询、品牌策划、全国性新产品上市、招商推广，对建材类、工业品类项目营销有深入研究。盛世六合营销咨询机构是宁波策划、广告行业的领军企业。联系电话：13567899000，http://www.brandmax.cn/
