爱华网——AREX保险箱企业微利时代的营销战略转型
前言
从2002年AREX品牌创立到2006年AREX成为保险箱行业的“隐形冠军”，AREX品牌面临新市场环境下的营销战略转型，五年高速发展，带给AREX的不仅是销售业绩的突破性增长，更是身份角色的根本性转变。从行业跟随者一跃成为产业领军企业，AREX面临的问题也从最初的模仿别人演变至引领中国保险箱行业营销战略的变革。如何更为快速的转变身份，完成系统性的营销组织建设与营销战略的转型是摆在AREX面前的新课题。
第一部分 企业背景介绍
1、企业背景简介：
（1）企业性质--民营股份制中型企业
（2）现有职员1000余人，其中销售系统人员占10%左右
（3）月均销售AREX品牌保险箱25000台左右
2、主营业务：
AREX品牌保险箱生产与销售
3、营销管理的现状与特点：
（1）营销组织架构
A、职能设置
营销系统直接由营销副总负责，下设市场部与销售部；
市场部——职位设市场部经理、市场专员5名，负责简单促销活动策划、终端生动化执行、企业广告投放及宣传推广预算的制定。
销售部——职位设销售经理，下设区域经理，负责开发、维护代理商，完成公司既定的销售目标、收款等。
相对规范化的营销管理流程与组织设计已经建立起来，但没有执行落实，许多营销功能欠缺或是没明确的主次负责划分标准，制度流于形式。
B、营销人员数量：
区域销售经理 22人，主要销售区域覆盖全国30个省市（仅大陆地区），存在有两种情况：多人管辖一省、一人管辖多省。
（2）营销管理制度
激励制度：目前不存在任何销售员竞聘上岗的方法及销售人员对目标市场、销售额目标等提出自己的做法和其它竞技的充分要求；业务素质考核及竞聘活动从未开展。
薪酬制度：提成制，区域销售经理薪资由基本工资＋销售提成＋完成目标奖金组成，但暂未对终端市场实行分级汇总管理。
区域分支管理机构基本以当地代理商为主（个别市场成熟地区公司直接设立办事处）。
（3）营销管理模式
营销管理模式单一，主要靠经验进行推广，以区域代理商加盟为主要市场拓展手段。以二三线城市为市场重点，使产品迅速渗透到二三线市场，完全依靠代理商力量做市场，业绩好坏也取决于代理商能力的高低和推广意愿的强弱；
区域销售经理直接管理代理商，因市场管理比较粗放，市场销售人员配置不合理，主客双方多数靠电话沟通，销售经理在市场一线的时间少，更少有对代理商实行营运辅导；
没有对市场进行系统分析，也没有整体的市场营销策略规划，企业的销售计划基本依靠经验制定，致使产销衔接不平衡，影响销售增长。目前主要以促销及终端形象刺激销售增长，利用与竞争品牌间的形象优势及相对较为健全的全国性网络覆盖二三线市场；
对销售主流产品未进行精密汇总，没有对市场主打产品进行针对性推广和促使形成系统配套策略，产品推广主次不够分明。
（4）市场竟争地位
销量处于行业第一；
在二三线市场有一定的知名度，依靠快速复制实行代理制，建立了行业内最为全面的销售网络，覆盖了全国30个省；
产品集中在中高端与中低端市场，产品线较为全面，有5大系列产品，产品的研发与更新具有一定的优势；面临着第一集团中的跟随品牌（一线大品牌）冲击与众多二三线中小品牌的跟风模仿，区域市场中优势进一步被缩小，遭遇区域性强势品牌的挑战。
（5）营销专业水平
营销人员及区域经理大都缺乏基础营销知识和系统销售经验，市场开发、代理商帮控、终端管理的能力不足；
老销售人员基本依靠经验开展工作，缺乏系统管理市场的方法，同时也有一定的惰性。
第二部分 AREX企业当前成功原因分析
AREX企业的成功之道对于当前中国行业仍处于初级市场状态下的绝大多数中小企业具有巨大的参考价值。AREX企业的成功即在于身为行业跟随者时着眼于长期的战略规划，坚持创新，不走模仿路。从而在短短不到5年的时间内从当初的行业跟随者，迅速的成长为行业领导者。
当前AREX成功五大因素
1、产品开发：
当前AREX企业具有保险箱行业最齐全的产品线。从低端到高端，五大系列产品：“3C系列”、“JD”系列、“MX”系列、“CS”系列、工程市场专用系列。丰富的产品线，涵盖了当前保险箱领域所有的消费需求。不仅以五大产品系列覆盖了整个行业需求领域，且通过不断的研发和采用新的技术，AREX企业还能向市场提供指纹、红外、遥控、磁卡等新功能产品，满足了目前最新市场需求。
丰富的产品、领先的技术，保证了企业最为基础的成功。
2、VIS终端生动化模式的应用
保险箱行业营销操作模式一直是简单、原始粗放的。AREX企业在当时进入市场的时，行业内主要的竞争品牌几乎都把资源集中于投放媒体广告、户外广告、新闻炒作等，而AREX企业则率先借鉴家电行业成熟的操作模式，集中企业所有资源投入到终端生动化建设，以打造保险箱行业内最丰富的终端为核心工作。
以黄蓝两色为主体色彩，两颗重叠的地球为辅助图形，鲜亮的色彩，使得AREX企业的专卖店往往在保险箱一条街中独树一帜，第一时间攫取消费者的眼球。AREX “安全专家、享誉全球”的广告语，以世界级安防产品供应商的定位，给消费者以充分的信赖感。双管齐下的手法，使AREX专卖店终端拦截成功率大幅提升，成为各区域内保险箱销售的翘楚。
3、组建全国性销售网络
2002年，当AREX企业进入保险箱行业时，行业中的几个强势企业仅仅是区域性的品牌，都没有形成对全国市场的占领。AREX企业以此为契机，集中销售部的优势资源，将全国市场按省份进行区域划分，实行省级区域代理制，从而快速建立起了一个覆盖全国30个省，涵盖绝大多数二、三线城市的销售网络。网点的大量建设为AREX销量成长提供了稳定的支撑，销量以年50％的速度递增，帮助AREX企业在不到5年时间内成为保险箱行业的“隐形冠军”。
4、渠道变革“从商超、建材渠道到品牌专卖店的建设”
AREX的成功也在于率先在行业内应用了渠道变革。当02年AREX进军保险箱市场时，所有的保险箱均归类文具渠道销售，与铁柜子（文件柜）等摆放在一起。为什么保险箱没有进入大型商超、为什么保险箱没有自己的专卖店、为什么保险箱作为安防产品却没有进入建材超市？这些都是保险箱行业的软肋。AREX在成功的掌握了第一批代理商资源后，迅速开出了行业内第一家保险箱专卖店，随即向大型商超、建材超市等保险箱市场的空白领域发起进攻，使得保险箱产品突破了固有思维，进入了全新的销售渠道，引领整个保险箱行业进行了一场渠道变革。
5、有计划的市场开发方式
AREX销售部门的市场开发采用了层级推进的方式。首先从华东地区开始，然后扩散到华中、华南区域，进而推进到中部地区，最后覆盖全国。这样循序渐进的网络开发方式，使得AREX销售网络开发呈现出一种加速状态，即区域市场的开发越来越快。到目前为止，AREX企业的网络已经全面覆盖了除西藏之外的中国市场。
渐进式的市场开发方式，并不是因为企业求稳而选择的方式，而是通过对战略目标的达成逐步分解得出的。AREX从介入保险箱行业开始，即为企业制定了成为保险箱行业冠军的目标。但仅仅制定目标是不够的。AREX借助专业营销咨询公司的力量，从战略发展角度规划了AREX企业的目标，以逆向推定的方式，提出了五年内的战略规划，然后分解制定三年销售发展规划，进而分解到一年的工作目标，最后分解到每个部门每月的工作目标。根据不同阶段的战略目标，对销售人员分配额定市场开发目标。科学有序的战略规划与目标制定，保证了AREX的高速发展和高效率运转。|!---page split---|
第三部分 行业背景分析
一、当前保险箱行业分析
机会
保险箱市场近年来一直稳定增长，外销市场逐渐扩大，家用市场抬头，宾馆等行业也逐渐接纳保险箱产品，预计今后几年国内保险箱市场将保持稳定持续的增长；
必须着重指出的是，目前国内主要大中型城市家用保险箱市场逐渐抬头，并形成了一种势头，在中国一旦一个产品能够进入千家万户，将是十分惊人的发展速度，它意味着保险箱市场成熟速度将迅速提升，且前景较为乐观。
威胁
保险箱市场竞争激烈，新产品开发营销创新能力逐渐提高；
目前保险箱行业虽然AREX是销量第一品牌，隐形冠军，但永发、迪堡大王等品牌多年的推广与自身积累，实力依然不容小觑。而身后还有众多区域性强势品牌跟随，如威盾斯、亚大、兰盾、富甲等二三十个品牌；
AREX目前在国内保险箱行业中占据了比较明显的优势，但彼此之间市场差距不大；
第二集团军由二三十个品牌构成，但品牌之间竞争优势相近，他们之间没有拉开差距，正是在这样的竞争取向下，第二集团军的共同目标是在巩固现有市场基础上尽快缩短和AREX领军的第一集团的差距。
二、竞争分析
在当前情况下，与AREX构成竞争威胁的主要是一线的永发、迪堡大王和以兰盾，威盾斯等为代表的中小品牌；
盛世六合营销机构首席顾问汪英泽认为永发和迪堡大王作为保险箱行业中的两个老品牌，市场地位较为稳固，但这两个品牌的内销市场，近几年基本上处于增长停滞的状态；
大多数中小品牌以低价格和新款式作为重要优势，甚至不惜牺牲质量降低成本冲击市场。为数众多的中小杂牌在非常大的区域内对AREX构成了实质性侵蚀，特别在对于品牌因素影响较弱的广大中小城市市场。这些中小杂牌中的优势企业在进一步巩固已有的市场基础上向大中城市发起冲击，在上海、杭州、宁波一些中小品牌正越来越努力地谋求进入大型商场与AREX争夺市场；
就整体竞争状况而言，表现在品牌宣传策略的同质化非常严重；
当前的竞争状况对于AREX而言，必须要对现有竞争策略进行重新审视，必须建立起系统的营销策略，才可能巩固和进一步提升AREX现有的市场地位。
三、中国保险箱行业未来发展趋势分析
产业将继续快速发展，初步预计未来几年保险箱产品的市场需求量将保持20%-30%的增长速度；
行业整合开始显现，一些龙头企业将做大做强，产业集中度将加速发展。随着企业的快速发展及联合、兼并、上市或其他资本的介入，全国保险箱一二线企业的市场占有率将提高到60%-80％的水平，逐步进入较为合理的区间；
科技创新将成为企业发展的主攻方向，保险箱企业在中高端产品方面将有所作为；
企业在加快生产提高市场占有率的同时，更加注重品牌建设；
产品出口将继续稳步增长。出口产品规模、品种将会继续增加。企业在做OEM的同时，将逐步开辟或建立自己的国际营销渠道，推出企业自有品牌产品；
市场竞争将日趋理性化、规范化；
国际合作步伐加快。
第四部分：AREX当前的营销诊断
一、AREX目前所面临的销售问题
1、同质化竞争相当严重，缺乏有效手段应对
AREX从进入保险箱行业初始的跟随者，成长为今天的行业领跑者，角色的转变必然导致营销体系与营销策略面临全新的课题，即：如何应对同行的跟风，模仿。相对于成熟的行业，如白色家电行业，保险箱行业的营销手段还是十分落后的。行业内营销手段同质化非常严重，甚至连产品功能、外表也存在同质化。这个课题也是当前中国市场中绝大多数行业所要考虑的。
奉行拿来主义是中国目前众多初级行业的通病，保险箱行业也不例外，相对行业进入门槛不高，竞争手段不规范，很多做文件柜的厂家也参与到保险箱的制造中来，靠钢板的厚薄来参与竞争，使行业同质化现象更加严峻。
首先，产品上的高度同质。
千篇一律的铁箱子，黑/灰/蓝三色外观，机械旋转锁具，部分采用电子密码锁的，核心的电子技术基本都是向外采购的，技术上并不存在差异。即使行业中出现较为新颖的产品，立即会有企业模仿跟进，使得创新的企业因为研发投入与市场回报不成比例，而放弃了创新。
其次，缺乏市场细分与定位
可以说，保险箱高度同质化现象，是保险箱行业缺乏对市场、产品、竞品和消费者鲜明定位的外在表现。保险箱行业在营销上仍沿用最为原始、粗放的营销手段。产品基本上是全系列生产，大到枪柜、小到工程市场酒店用小型保险箱，只要是保险箱就都生产。导致了产品毫无个性，大众通用；缺乏市场细分与定位，导致了现在大同化局面，缺乏差异性，抹杀了产品个性与消费需求特性之间的关系。
第三，有终端，无营销
说保险箱行业缺乏营销，可能会遭来一片争议。
事实上，站在现代营销的立场上，保险箱行业现有的营销手段，还仅仅停留在发货－→收款的阶段，这种最原始、粗放的销售手段算得上真正的营销传播手段吗？营销应该是所有能够促进销售、树立品牌的综合手段的运用，它应该包括广告、促销、公关营销、事件营销、活动营销、新闻营销等多种手段。
AREX当前面临的模仿已不仅仅是营销手段被模仿，从品牌形象、到logo、到产品功能，到产品外观颜色，甚至是专卖店的布置，都出现了众多“翻版”，这些模仿者大多是三、四线的小厂产品。他们的出现很大程度上混淆了终端消费者的视听，分流了AREX的销量，且为数不少的质量问题直接导致了AREX品牌形象大打折扣。
2006年终端市场中甚至出现了一个终端生动化形式完全模仿AREX的品牌。白热化、不择手段的行业内竞争使AREX企业困惑不已。
2、地方性品牌多，区域竞争激烈
当前保险箱行业在全国超过200个品牌，区域市场中强势品牌众多。地方性品牌在竞争中处于劣势，因为他们在品牌知名度、渠道建设成熟度、资源基础等方面均无法与AREX、永发等一线强势品牌相提并论。
在品牌认知度上，地方性品牌由于长久以来积累的宣传优势，使得他们在一定程度上占据了优势。保险箱行业的高利润，也使得他们积累了一定资金，当AREX等一线品牌进入区域市场时，遭遇到他们强力的狙击。
一直以来，区域性强势品牌的主要卖点体现在较为低廉的价格，本土化的服务。随着一线品牌的强力扩张，使他们的销售受到了很大程度的打击，想在白热化竞争的市场中不被淘汰，他们就联合抵制强势品牌的扩张。AREX要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须将品牌和服务等优势全部发挥出来，同时，加强在资金与技术上的投入，推出更多优良的产品，才能在这场地头蛇与强龙的较量中，取得胜利。
3、代理商市场实施能力薄弱，渠道进一步拓展受阻
AREX在广州、上海、北京等一级市场破局乏力，而三四级市场的渠道下沉始终受阻。同样的区域代理制，为什么在二三级市场却取得了较大的发展？
AREX最初于2003年即在上海、广州、北京等一级市场中建立了专卖店，但销售结果却一直都不理想。一级市场门店开设费用高昂，市场宣传推广费用巨大，媒体广告费更是无底洞，面对这样的局面，一级市场代理商无力破局，仅仅是以自然销售为主，维持度日。
AREX的三、四级市场渠道下沉计划早在05年已经提上日程，但始终得不到执行。由于AREX 采用区域代理制，三、四级市场早已被较大一级的二、三级代理商所掌握。二、三级市场代理商的无作为，也反映出大部分代理商的想法：做好本地市场也基本上够了，何必再向下推广，而且自身能力也不足以应付下级网络的建设。以DL代理商为例，仅做DL市区，其年利润在300万左右。目前他根本没有渠道下沉的想法，究其原因，第一能力不足，第二太辛苦，在获利未明的情况下，还不如投资其它项目，于是DL代理商用做保险箱赚来的钱，转而投资于网吧等项目。
经过为期近一个月的AREX全国代理商走访调查，六合AREX项目组总结分析了AREX目前代理商的三大基本特征：
（1）作坊式的管理
AREX企业的代理商正如前面所分析，绝大多数是家庭作坊式的夫妻老婆店。90％以上属于个体经营，大专以上文化程度的不到20％，能力参差不齐，经营中，很难在管理制度上体现出来。有内部信息的收集整理、销售数据统计和财务状况分析很少，一般情况下，都是随机管理，权责不明确，有时候老板说了算，有时候老板娘说了算！没有那种“麻雀虽小，五脏俱全”的概念。规模较大的经销商拥有7～8家门店，规模小的仅有1～2家门店。
（2）守株待兔式的营销模式
虽然目前不少代理商已经由坐商向行商转变，但通常情况下，80％以上的代理商不会主动开发终端客户，最多也是依靠产品、价格、服务参与竞争，但基本上还处于传统的自然营销模式。没有客户上门则闲等、聊天、甚至打打麻将，市场一旦萧条就唉声叹气，怨天尤人。对于终端产品的摆放也不讲究，脏、乱、差现象普遍存在，即使是AREX的销售人员指导如何维护终端门店，也仅仅做到产品摆放好，宣传物料旧了、破了，不会主动更换，产品表面的积灰不会主动清除。由于代理商自身能力的薄弱与营销知识的欠缺，使得他们的营销模式始终停留在自然销售的模式。以HN地区代理商为例，其拿下了整个HN省，但却只做了省会城市CS一地，开了8家门店，年营业额在1000万左右，由于自身能力的限制，他只想维持目前的状况，而不是去开拓更多周边的市场。
（3）流通产品不熟悉
对专业知识不了解，这是大多数AREX代理商的通病。在向顾客推荐产品时，对于产品的性能、品牌文化及AREX的企业背景等缺乏深入的了解。顾客选择3C产品，他们就说“3C”产品好，顾客选择无敌锁扣产品，他们立刻说无敌锁扣好。在顾客面前，他的所有产品都是最适合的，终端导购的培训作用完全无法体现。他们自身对于产品的不了解，也进一步导致了导购人员对产品的盲视，即使说错了也得不到纠正，这些因素始终阻碍着AREX终端拦截率的进一步提升。
综合以上分析，六合AREX项目组总监资深顾问汪英泽认为：一级市场代理商与二、三级市场代理商一样，均为家庭作坊式的代理商，这样的代理商运营模式显然无法在一级市场这种成熟市场打开局面，他们的能力、经验及自身的运营模式都决定了无法支撑三四级市场的渠道下沉。对于代理商的“无作为”或“无能力作为”，更换代理商势必使人心涣散，AREX骑虎难下！
4、系统化的营销模式缺失
从AREX建立品牌之初，保险箱行业跑马圈地的年代已经过去，整合时代和超竞争时代已经来临。环境的转变必然要求AREX营销体系从点效率向系统效率的转变，从跑马圈地要市场效率的时代向整合协同要管理效率的时代转变。
跑马圈地的时代，市场的机会空间很大，市场上驰骋的都是占地为王的区域枭雄，AREX的管理就是简单的给地盘、给任务，不关注实现的手段，只关注结果，而且是分兵作战，靠大量的资源投入，在市场空间潜力巨大、竞争对手无法抗衡的前提下，市场的效率得到充分的释放。而进入超竞争时代，AREX的营销模式依然停留在原始粗放的阶段，系统性营销模式的缺失使得市场管理效率下降，渠道深化受阻，持续高速增长的态势很难继续。
目前，AREX大部分的基层营销组织是这样的：在一个省会城市设立办事处或分公司。在地级市已经没有“组织”了，只有一个业务员在全权负责，业务员的业务对象是超市，业务合作伙伴是经销商， 对于代理商与业务员的管理亦是简单的基于个人能力信任感的人脉化感性管理。
以往的单兵运作，企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。由于市场前端的经销商资源、终端资源的整合，带来的应该是在市场策略、广告支持、促销支持等各种支持和管理职能的整合功能发育，这些都需要在组织结构和形态上得到落实以及配置专业的营销策划和管理型人才。
二、造成问题根源分析
简而言之，困扰AREX当前销售持续高速增长问题，主要有两大根源：代理商运营模式老化，销售市场部职能不足。
与其他行业不同，保险箱行业主要采取代理商制，企业直接面对代理商，中间省略了分公司和办事处环节，代理商运营的成败直接关系企业的命脉。代理商直营市场下辖广阔的分销市场，“家庭作坊”式的公司治理结构不具备管理与竞争能力。
AREX企业不够强大的帮控扶持队伍，使得上海、北京等一级市场破局乏力，三四线城市渠道拓展收效甚微，工程市场整合营销手段的缺失，成为阻碍AREX发展的三大瓶颈。|!---page split---|
第五部分 AREX持续增长的解决之道
纲要：
通过企业深度访谈，盛世六合对AREX企业营销架构体系进行了深入的了解与剖析，提出了符合AREX当前实际情况的解决之道
首先，协助AREX企业建立起代理商的帮控扶持体系；
其次，借助品类创新的力量促进品牌差异化，开创行业蓝海竞争区间；
再者，整合企业内部资源，完善企业内部营销体系的建设，打造完整的销售团队；
最后，进一步完善终端生动化的建设。
这些因素的构建相辅相成，最终达到为AREX企业建立起系统化、流程化的营销体系，推动企业走上内涵式增长的道路。
一、AREX2007年销售目标持续提升的突破口
巩固提升现有的市场占有率。当前在成熟区域市场中虽然占有一定的优势，但在消费者终端决策的环节依然存在着诸多执行问题，如终端形象、导购、陈列、促销等并不到位，终端仍存在较大的提升空间，依靠更为完备的超级终端的建设，进一步提升现有终端的单店盈利能力；
在上海、北京、广州等一线市场，AREX没有成为一线品牌，而这些区域的市场容量是十分巨大的，AREX目前已经具备操作一线市场的资金与品牌力，通过自身品牌形象的深度塑造与借助营销策划手段取得一线市场的破局，将为AREX销售持续增长提供强有力的支撑；
当前AREX的销售主要集中于省会和二级城市，三四线城市（市县级）市场仍旧处于空白状态，以营销渠道的深化改革为手段，务必在三四线城市发展和深化市场网络，将AREX的销售终端进一步向下渗透，攫取更为广阔的市场，从而带来销量的提升；
工程市场通过整合团队、借助系统化的营销手段等措施仍存在较大幅度的提升空间；
品类创新，以专利技术为核心，建立品牌区隔，造成品牌差异化，能够较为迅速的在终端狙击竞争对手，拉动终端销售的增长。
二、解决之道
策略一:代理商分析及应对――渠道运作核心
纲要：
说到代理商管理，“无利不图非商家”这句话就会呈现在许多人的脑海里，但如何才能真正做好代理商的利润管理呢？
随着市场竞争的不断加剧，代理商的风险意识越来越强，利润管理将成为制约厂商合作共赢的关键。
区域代理商利润管理是区域市场营销不断升级并提高产品占有率的核心问题，具有调动代理商经营AREX产品的主观能动性，提高代理商的忠诚度和建立AREX产品流通价值链的作用。
如何为区域代理商做好盈利规划与分析，并协助其执行落实是当前AREX促进区域市场良性扩张工作的核心 内容。
正如前面所分析出的诸多代理商的特征决定了AREX绝大多数代理商当前经营行为的“短视性”。针对代理商的唯利是图，六合AREX项目组提出：AREX今后的代理商工作必须紧紧围绕以下核心内容：
首先，为代理商做好盈利模式的分析与规划（即：为代理商做利润分析，告诉他们做AREX会赚钱，能赚多少！）；其次，协助代理商进行分公司化运营（即：告诉代理商如何才能赚到钱，并协助他赚到钱）；最后，建立代理商培训体系（即：将代理商纳入AREX的营运体系中来，形成共生关系）。
1、代理商利润管理的重点
为代理商做盈利规划模式的设计，就是给他们一个投资分析报告，告诉他们需要投入多少资金，开几个店，能赚多少钱！盈利模式给了他们，自然要分析清楚为什么AREX模式是可行的。
代理商利润管理不仅能有效占有资源，还能有效提高代理商的积极性，提高代理商的服务水平，从而促进其整体营销能力的提高。
代理商核心竞争力除了要有雄厚的资金实力之外，还必须有优秀分销网络，这是决定其竞争力强弱的关键。
做利润的规划管理，最终目的无非是追求利润的最大化。整体利润最大化主要适用于市场容量较大，区域市场网点较多，自身网点不存在明显的竞争优势，代理商只有通过降低自身零售利润，加强产品的竞争力，促进销量的提升，来获取利润最大化。在这种情况下AREX通过一线销售人员协助代理商，并提供一定的促销产品支持，提高终端促销资源的投入，精耕终端管理，提升终端人气，帮助其加速资金运转，而实现利润最大化。
2、实现利润的管理方法
六合AREX项目组协助AREX营销部设计了完整的代理商利润分析程序，以便一线销售人员能够轻松简便的为代理商分析其利润来源。
利润分析三步骤：
①列举代理商明细费用清单
②利润分析使用的计算公式
③制作利润分析表
3、代理商分公司化运营
正如先前所指出的，代理商市场实施能力薄弱，仅仅告诉代理商盈利模式，并为其分析清楚了利润产生来源，他们或许听了会心动，但能促使他们行动的还是可执行性的行动纲领，即：代理商分公司化营运体系。
盛世六合AREX项目组设计的代理商分公司化运营体系由培训后的AREX销售精英，连同六合AREX项目组成员组成“市场突破小组”，协助代理商实施。部分已经实施的区域，效果业已显露。
确定了以“打造强势区域市场”为核心的战略思路，在力求重点区域实现突破的前提下，实现AREX在部分区域的绝对强势。
代理商的公司化包括代理商理念疏通、组织构架的变革、管理制度的健全等多项事宜；硬件设施、办公场地等众多的要素。
A．疏通代理商理念，是公司化运营的第一步：
通过代理商大会、实地指导、相互观摩等及相关立体式培训，改变代理商的理念。理念的成功转变，代理商实行公司化运营便水到渠成了。
B．健全的公司化运营的相关要素，是公司化运营的第二步：
代理商公司化成功运营6大要素
附表：标准化代理商公司组织架构
4、建立代理商培训体系
从为代理商分析盈利规划模式到协助其实现分公司化营运，代理商并不是都心甘情愿的跟着AREX公司走，这就需要统一他们的思想――“洗脑”，并将他们纳入到AREX 的营运体系中来，给他们以归属感，并激活他们的主观能动性。代理商培训体系的建设即是作为前后两段工作衔接者的角色出现的。
激烈的市场竞争导致了知识的更新速度不断提高，不仅是AREX的管理水平面临着越来越严峻的考验，代理商也感觉生意越来越难做了。以前的经验已经无法确保自己能在商场上做常胜将军，因而代理商充满了对学习管理和创新的渴望，除了自身营销和学习能力较强的代理商会主动投入到学习中去，很多代理商都把这种接受培训的希望寄托在企业身上，这就为AREX给代理商“洗脑”提供了契机。通过培训AREX可吸纳一批优质代理商，始终让其跟随自己的脚步，实现市场中的攻城略地。
六合AREX项目组为AREX代理商培训工作设计了八大步骤：
了解代理商培训需求－→制定代理商培训计划－→编订培训内容－→实施培训计划－→培训效果跟进－→收集反馈信息－→调整培训计划－→编订下一步培训计划（以此步骤循环往复执行）。
A、搭建培训体系：
目前六合AREX项目组搭建的AREX培训体系主要由两部分组成，即：培训管理体系与教材体系。首先协助AREX营销职能部门建立“金种子”培训工作组，负责代理商的培训工作执行。而AREX区域销售代表则是此计划最核心的培训责任人及执行人。项目组和AREX营销部共同编订了一套实用培训教材：《进销存货的管理》、《终端网点的拓展及管理》、《营销政策管理》、《终端生动化管理》。
B、培训方式方法：
创建代理商培训中心。对于AREX全国市场中季度或年度销售同比增长最大的前20名给予名师培训的机会，命名为“荣誉班”。通过聘请行业内知名专家、国内外营销大师、六合AREX项目组成员、AREX企业高层共同授课的方式，给予他们充分的学习机会；
通过《AREX视窗》（企业期刊）、网络等登载相关代理商培训的文章供全国代理商参考；
召开区域（省级）优秀代理商经验推广会；
案例分析，六合AREX项目组有目的精选不同行业不同企业代理商成功和失败的案例，让代理商在了解案例过程中取长补短。
C、培训效果的检验：
效果的检验主要采取了实况对比的方式：
对比培训前后代理商销量变化及新增网点数量
对比代理商培训前后的忠诚度
对比代理商培训前后资源投入程度
从已完成的两期培训来看，培训效果无疑是十分有效的。两批“荣誉班”的代理商通过培训，在自己的代理区域内借助AREX销售人员的力量已不断的开展新动作。而且他们的荣誉培训通过人际传播在代理商中形成了场效应，刺激了众多“无作为”代理商，部分地区代理商立即加大了对AREX产品的投入，并主动要求提升销量指标，要求AREX帮助其开发新网点。|!---page split---|
策略二：品类创新――开创保险箱行业的蓝海竞争区间
纲要：
当保险箱行业的营销竞争手段倒退到仅仅是以钢板厚薄来比较产品时，品牌即成为了多余的存在。
只有改变了消费者的认知，才是真正的新区间，才是真正的蓝海战略。开辟蓝海就是开辟新的消费者认知。
突破竞争困局并不能从根本上解决保险箱行业中的恶性竞争问题。因此，“实施品类创新，开创保险箱行业的蓝海竞争区间，建立AREX独有的品牌区间”，才是AREX系统性解决竞争问题的出路所在。
1、蓝海概念：
“蓝海”是较之“红海”的一个概念，“红海”就是指充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
蓝海战略的基本理念是从关注竞争对手转为向买方提供价值的飞跃，重建市场和产业边界，从而开启巨大的潜在需求。
“蓝海”模式不再以市场占有率为核心，不再以伤己伤人、打击对手存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，追求差异化。
2、策略分析：
当盛世六合AREX项目组再次进驻AREX时，从一线销售人员的口中了解到，终端的竞争态势进一步恶化，很多中小品牌的导购开始纯以保险箱原材料钢板的厚薄来向终端消费者导购。
竞争同质化的加剧，使得品牌区间日益模糊，AREX从市场跟随者转变为被大家跟风模仿的对象！
要拉开与竞争对手的差距，AREX，需要截然不同的营销竞争策略！
制定营销竞争策略意味着必须分析消费者购买心理，分析产品特点与消费者需求之间的结合点！著名的营销理论“钻头理论”中提到，消费者购买的不是钻头，而是墙上的一个洞，更快、更卫生、更省力、更省钱地在墙上打个洞！同样的理论来分析保险箱，其实，消费者购买的不是保险箱，而是心理的安全感受。
保险箱这种产品本身决定了了他的产品差异性小。正如上面所分析，竞争的激烈使得产品大量同质化。因此竞争到最后的结果即是：比拼钢板的厚度！地方性小品牌不做广告投入，不做渠道促销，因此他们在同样的价格下完全可以用较厚的钢板！那到底消费者要买的是什么？是钢板，还是防撬？
事实证明93.2％的保险箱失窃，是因为被暴力强行撬开！
六合AREX项目组认为，只有实现品类创新，才能有效的建立保险箱行业中AREX独有的品牌蓝海竞争区间，形成品牌差异化，在终端消费者心智中占有一席之地！
确定品类创新方向：
AREX当前的定位“安全专家·享誉全球”，注重以国际化品质的诉求来吸引消费者，但更切合消费者切身利益的卖点模糊，使得终端导购缺乏最为直接的说服力。而迪堡提出的“全球独家采用ATM机防盗技术”是一个非常实际的概念，在银行ATM机遍布城市每个角落的时代，这无疑是一项十分有效的证明。因此，AREX必须通过技术（卖点）深挖，提出一个更具有说服力，更为切合消费者实际利益的卖点。
在明确了战略方向后，3月初，六合AREX项目组对AREX企业内部生产部、销售部、研发中心进行了为期一周深度访谈。在分析了所有访谈记录后，项目组成员一致认为“无敌锁扣”技术为AREX品类创新提供了绝佳的品类创新载体。
无敌锁扣技术是AREX企业2005年底开发成功的一项专利技术，它突破了传统保险箱有栓无扣的现状。采用了“L”型滑轨与“T”字型锁头相结合。当保险箱门关闭后，锁头依靠轨道进行180度旋转，从门框内侧勾住，形成双向锁定，为保险箱增添了一重强力防护，使得保险箱防撬性能提升300％以上。面对当前被窃保险箱93.2％是因为暴力破坏的现实，这无疑是一项革命性的技术创新。
可以说“无敌锁扣”是把锋锐的刀尖，借助它AREX能够迅速的撕开市场，夺取消费者心智，但这并不是AREX项目组的初衷，我们是希望凭借品类创新设立一个品牌区隔，开创保险箱行业的蓝海竞争区间，而不是仅仅突破竞争困局。
无敌锁扣是一项技术革命，革命意味着什么……？
革命即意味着新时代的诞生！
“后防盗时代！”以AREX无敌锁扣技术的发明为起点，AREX引领中国保险箱产业进入了后防盗时代。AREX项目组通过“无敌锁扣”概念的进一步深化，又衍生出“后防盗时代”的概念。借助概念的力量，AREX一举将保险箱将划分为“有无敌锁扣的保险箱”与“没有无敌锁扣的保险箱”两种，后防盗时代之前的保险箱都是没有使用无敌锁扣技术的，明晰的概念为终端导购提供了最为简洁有效的说辞。
4、深挖品类创新概念：
在进一步确定了品类创新的内容后，六合AREX项目组立刻投入到紧张的“无敌锁扣”卖点深入挖掘工作中。
第一步：确定主体广告语
确定无敌锁扣系列产品的广告语：“无敌锁扣，无敌防撬，保险箱防撬性能革命性提升！”
第二步：产品卖点深挖掘
防撬辅助性卖点提炼，进一步充实与丰富了“无敌锁扣”系列产品的“无敌防撬”性能：
德国叶片锁具――锁芯由多片计算机随机编码设计的不同页片组合而成，因此决定了钥匙造型复杂、奇特，无法复制，做到真正的一匙对一锁，真正让您放心到家！（页片锁不可以强行撬动，一旦其内部页片组合结构被外力破坏，即永久性锁死，无法开启）
微缝激光切割――箱体与箱门整体切割成型，保证两者处于同一水平面上，做到“严丝合缝”，从而使撬棍等暴力硬性工具“无从入手”，防撬能力大大提升。
进口智能芯片控制系统――进口超大的储存容量和稳定出色的数据处理能力的芯片，自动记录200条开箱记录，将每次使用记录全部储存，以供查询与检测。
智能化报警系统――当智能报警系统处于开启状态中，保险箱轻微震动或倾斜，报警系统即会发出80分贝的高响度警报声，警示工作人员，并对行窃者形成巨大心理震慑作用，有效遏制犯罪行为的实施。
可拆卸式尼龙脚轮――专利技术的高强度尼龙脚轮，可轻松拆卸，有效规避移柜行窃风险（半轮推动即振动报警）。
第三，设计图形logo：
无敌锁扣，采用了一个金色边框红色内底的盾牌图形为底版，盾牌中央“无敌锁扣”四字呈横向排列，字体采用了厚重力量感的综艺体。整个logo具有强烈的视觉冲击力，向消费者传递出强烈的安全感。
后防盗时代图形则采用了一个古罗马掷矛战士的战斗剪影，左手高举盾牌，给人以防御的无懈可击之感。图形下方主体文案为“开创安防科技新纪元”。
两个极具鲜明特色的LOGO，在终端的极致应用可以最大程度的吸引终端消费者的眼球，效果即达到了。
第四步：制作宣传道具
在和AREX技术部深度访谈的过程中，摆放在工程师桌上的一只匣子引起了AREX项目组成员的极大兴趣。
其实它就是“无敌锁扣”机构，工程师将“无敌锁扣”安装在透明的亚克力上，可以非常直观的了解无敌锁扣的工作原理，即使我们这样的技术门外汉，也在看到它不到三分钟后，就完全了解了“无敌锁扣”的神奇原理。
它应该进入终端，在终端，它可以省去导购人员的口舌之劳，以最简单直白的方式震撼终端消费者。
当然，这仅仅是终端的一个辅助道具，最重要的当然还是宣传物料。整体宣传物料以“后防盗时代”为主题，终端生动化中的专卖店主体装饰全部采用“后防盗时代”，如：吊旗、户外灯箱、地贴、门贴、橱窗贴、阶贴等。
无敌锁扣的宣传集中于产品折页、墙面海报、台卡等具体的宣传物料。
在终端卖场两者结合使用，清晰的将我们想要传达的信息传递给了消费者。
第五步：编订导购说辞
影响终端致胜因素，最不可控的是“人”的因素。终端导购人员的主观能动性是不可控的，为了将他们的行为统一，必须编订统一的导购说辞。而矛盾的是往往企业给导购人员培训的导购说辞很复杂，局限于导购员整体水平的因素，越是冗长全面的导购说辞在终端越起不到应有的效果。
导购说辞，必须是最简洁，最有力的！
“我们AREX‘无敌锁扣’保险箱，是撬不掉的保险箱！”
“现在的保险箱分两种‘有无敌锁扣的’和‘没有无敌锁扣的’！没有无敌锁扣的保险箱比较容易被撬开！”
结束：
历时两周时间的创作，“无敌锁扣”&“后防盗时代”的全部终端表现物料，导购说辞、整体推广方案摆在了AREX公司会议室所有高管面前。六合AREX项目组将“无敌锁扣”整合推广方案演示完毕，AREX公司二楼会议室响起持久不息的掌声。
6月底所有“无敌锁扣”及“后防盗时代”的宣传物料跟随“无敌锁扣”系列产品发往终端。
7月初，AREX全国市场捷报频传，保险箱市场刮起一道“无敌旋风”。|!---page split---|
策略三、企业内部营销体系重构与深化――渠道变革的强力保障
纲要：
销售上出现的问题只是表象，而深层次的营销管理体制的改革才是企业突破瓶颈持续发展的根本。
AREX营销管理体制改革的重点在于：建立、健全营销部门职能，重组市场部，达到销售部与市场部相互协作。只有全面构建一个规范化的企业销售管理体系，才会将企业带入持续发展的快车道。
根据企业深度访谈的结果，盛世六合AREX项目组提出了针对性的AREX营销体系重组方案，只有系统性、深层次的营销管理体制的变革才能推动AREX持续性高速成长。
1、营销操作系统的重组方案
（1）导入由盛世六合设计的市场平台和销售平台营销管理系统，对市场部和销售部的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足AREX企业持续高速的发展要求，营造良好的企业内部环境，保证各种专业职能的良好运作。
（2）市场平台即市场部的规划包括：
市场部的地位和组织构成、市场部的职能范围、市场部的工作内容、市场部的流程管理和互动管理、市场部的绩效评估等内容。
（3）销售平台即销售部的规划包括：
全国销售网络体系、区域销售管理体系、新网络开发体系、销售部组织体系、销售人员体系、售后保障体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2、重建营销管理模式
（1）调整市场部职能范围：
将市场部定位于企业市场策略制定、区域销售策略制定、市场调研与市场预测销售工作的监察与评估、使市场部真正承担起AREX参谋本部的职能。
（2）重建企划部并明确其职责：
将原市场部承担的终端简单物料设计、内部宣传等职能独立出来，建立企划部，明确其职责。
（3）深化销售部职能：
建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为，向建立稳固的市场基础发展，并要求销售人员在终端执行过程中协助代理商进行渠道拓展、终端生动化建设及终端维护。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：
包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。不再单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）建立完善的分销管理制度：
重点强化销售人员对代理商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升代理商的经营水准。
（6）建立专业的销售业务管理制度：
改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。
（7）丰富市场部的工作职责：
不仅仅着重于战术性的广告和促销活动，更要强化市场部在策略规划方面的专业职能，使市场部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让市场部成为一种形式。
（8）增强市场部的专业人员能力：
提高市场部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（9）增加专门的产品管理人员：
对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。
（10）建立品类管理模式：
细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
3、整合营销操作系统与应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：
市场部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责；
企划部要做好终端简单物料设计、内部宣传工作，并协助终端生动化实施；
销售部要承担产品销售、区域拓展、客户管理、资金回笼、销售队伍管理、代理商培训及终端建设等职责；
三者结合使整个营销系统的工作形成一个有机整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：
内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：
在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：
包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
营销体系的重组与变革不是一朝一夕可以完成的，而是一个持续并不断调整的动态过程。AREX的营销体系重构已经进入尾声，市场部与销售部协作的效果业已在市场中初步得到检验，持续的工作仍将继续深入下去。
盛世六合关于AREX营销系统重组的启示
（1）落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门还是销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，当AREX 发展到当前的阶段，影响其持续高速发展最根本的因素就是其本身的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。
（2）完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
（3）营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
（4）无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
总有不少企业认为良好的管理是大企业的专利，小企业或者企业在发展初期都可以不用考虑管理是否完善，其实，管理的完善并不意味着管理规模的庞大，因为管理的产生就是为了保证企业的良好运行，而无论企业是大是小，在企业不同的发展阶段，应该都有相适应的管理模式，只有充分整合了营销操作系统和应用系统的管理体系，才可以更好地推动企业的持续发展。
策略四：终端生动化——提升拦截率，打造超级终端
终端作为消费者购买行为的决策环境，终端建设的成败在很大程度上决定着企业前期所有工作的成效。因此打造超级终端，将AREX终端生动化战略执行的更为彻底仍将是AREX未来一段时期的主旋律之一。超级终端的打造策略可参阅本书的《DREAM床垫的中国之路》一文。
后记
自2002年以来，AREX以每年50％的增长速度位列行业第一，并一跃成为行业销量冠军。如此骄人的成绩，具有其必然性。AREX企业高层战略性发展目光及超前于行业的营销意识是成功的先决条件，再者AREX高层与盛世六合的之间的密切互动保证了战略规划的落地实施。适以此文结束之际感谢AREX企业高层长期以来对六合AREX项目组工作的支持与信任，并期待2007－2008两年发展战略的成功实施。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：汪英泽，浙江盛世六合营销咨询机构总经理，品牌策划专家，高级咨询师，擅长企业战略咨询、品牌策划、全国性新产品上市、招商推广，对建材类、工业品类项目营销有深入研究。盛世六合营销咨询机构是宁波策划、广告行业的领军企业。联系电话：13567899000，http://www.brandmax.cn/
