爱华网价格是唯一形成收入的营销手段。尽管非价格因素在现代市场营销过程中的作用日益突出，价格仍是营销成功与否的决定性因素之一。但是，工业品行业的价格战有了新的演绎，那就是价格向价值的转变。
企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。只要对近几年我国市场上价格大战稍加回顾就会一目了然。价格竞争用来评价价值的尺度是大家都知道的价格，所以价格的决定就显得非常重要。
非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。非价格竞争，对顾客和企业都有利。
第一、价格谈判铁三角模型：
工业品营销过程中，商务谈判是一个很重要的环节，这个阶段要把握好价格、范围与资源这一“铁三角”模型的运用，在三者之间实现合理的变通。
1、价格：在商务谈判过程中，很多客户都想把成交价格降了再降，这是人之常情。这个时候我们不能只是为了一次与客户谈判成功，而一味的降低价格，必须考虑到公司的利益和产品的成本。当然，有的客户就是在这一个环节上就能到手，那么我们就要学会失当的变通。具体做法是这样子的，当客户谈到价格的时候，我们可以承诺，价格可以降低到你的要求。但是，价格降低有这么几个条件你必须答应。你可以选择我们提供产品的供货期或者付款方式做一下调整。比方说，供货期延长一段时间，付款方式可以变化一下。另外你还可以选择提高我们产品在你们企业的采购比例，增加一些我们产品的市场占有率。这两个方面的条件你选择其中一个的话，我们的价格可以跟你商量。
2、范围：这里的范围，就是指我们产品或服务的市场占有率，可以分解到客户企业的采购量。在就是项目订了多少销售额，占客户心目中的市场份额。这些都可以成为我们和企业谈判的筹码。客户采购我们产品的时候，他们如果要求采购量要做一下降低，这就意味着我们产品或者服务的市场占有率将会因此下降。这个时候我们就要跟客户要求其他两个条件的变动。比方说，我们可以要求我们的价格上调，或者可以要求我们的供货时间、付款方式可以向有利于我们的方向变动。
3、资源：这里讲的资源，主要是指我们产品或者服务的供货期限、客户的付款时间等等。当客户要求我们缩短供货期限或者付款方式延长的时候，我们就可以拿价格和资源进行变通。供货期限按照你们要求的时间没有问题，但是，我们产品要通过你们的帮助提高一点点市场占有率，你们要答应。或者说，我们缩短供货时间成本势必上升，我们要求价格提升一点点应该不算过分。一个道理，当客户要求付款方式要延长，我们可以答应他们的要求，但是，你们必须在价格上有一点点提高，或者可以提高一点我们的市场份额，要不我们很难保证及时供货。商务谈判如同战场，敌进我变，敌退我通，关键是要把握好自己的商业利益，还要善于运用以上的谈判技巧，学会筹码之间的变通。
第二、让价格卖出价值：
1、捆绑销售——量大从优：当销售量达到一定程度时可以采取捆绑销售的方式，对于客户和商家来说可以达到共赢的效果。举个大家最熟悉的例子，就是手机与话费的捆绑。
近几年来，捆绑销售成为企业一个常用的武器，并取得了非常可喜的效果。何谓捆绑销售？这是共生营销的一种形式，即两家或几家有一定关联的生产厂商把相关产品组合捆绑在一起以优惠的价格进行销售的营销方式。那么捆绑销售有什么优点呢?
捆绑销售可以降低销售成本。通过学习交流获得学习效应提高营销效率降低销售成本；通过共享销售队伍来降低销售成本；通过与生产互补产品的企业合作广告降低广告费用。
服务层次的提高。通过与其他企业共享销售队伍、分销渠道，使顾客能够更方便购买，得到更好的服务，来提高产品的差异性，增强顾客的忠诚度。
捆绑销售可以达到品牌形象的相互提升。弱势企业可以通过和强势企业的联合捆绑，提高企业产品和品牌在消费者心中的知名度和美誉度，从而提升企业形象和品牌形象。强势企业也可以借助其他企业的核心优势互补，使自己的产品和服务更加完美，顾客满意度进一步增强，品牌形象也更优化。
增强企业抗风险能力。通过企业间分工协作，优势互补，形成大的虚拟组织，提高企业抗冲击的稳定性。以虚拟的组织模式变“零散弱小的船只”为强大的“航空母舰”。
可以逼近帕累托最优。意大利经济学家帕累托认为，如果改变资源的配置已经不可能在不损害任何一个人的前提下，使任何一个人的处境变得比以前更好，这意味着社会资源的配置达到了最优状态，即帕累托最优状态。既然共享资源优势互补的捆绑销售可以使联合双方变得比以前更好，那么，社会资源的配置得到了进一步的优化，又向帕累托最优状态逼近了一步。
2、行业壁垒——不可替代：提升行业特色,设置行业壁垒。最直接的壁垒有四种：绝对成本优势、产品差异、规模经济和特有资源。
当你拥有了绝对成本优势时意味着你可以有最低的报价和相对来讲较大的利润空间，使竞争对手在这个最重要的方面无法与你竞争。
产品差异，如：某些配件一定是我独家经营的，在别处不可能买到，只有我一家供货，那么我就可以在价格上占据主动，降低买家的还价能力。
规模经济指的是：给定技术的条件下，对于某一产品，如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济(或不经济)。把握住手中的特有资源,特有资源具有很高的潜在经济价值,会成为价格谈判中的有力武器。
3、降价、低销售成本——薄利多销：这种策略一种情况是企业采取薄利多销思想，为了在市场上拥有更多的占有率。另外一种就是规模、实力雄厚的大企业为了扩大市场份额，或者排挤中小竞争对手常用的伎俩。他们可以把自己的赢利空间降低得让其他竞争对手不能比，只能选择退出。
4、改变销售渠道——让渠道变短或直销：让渠道变短,减少中间商,也就是减少了销售过程中利润的分割。在一定条件下，直接销售与间接销售相比较，直接销售具有很多优点。主要包括：销售及时，它简化了流通过程，缩短了流通时间；节约费用，由于流通时间的缩短和中间环节的减少，就相应的节约了流通资金占用量减少了流通过程中人力、物力和财力的 消耗和流通过程中商品的损耗，从而节约了销售费用；了解市场，直接销售使产需双方直接接触，从而可以加强双方的了解和协作；提供服务，有些商品技术性强，对销售技术服务要求较高，直接销售能使用户得到生产企业更直接的服务；控制价格，增加利润，直接销售使生产企业对产品价格掌握了较大的自主权，并且当售价高于销售给中间商的价格时，使企 业能增加这一部分的销售利润。
案例：上海大众降价也要降出效益来
2005年8月8日，上海大众启动“飓风行动”，旗下普桑、桑塔纳3000、高尔、帕萨特4大品牌十余款车型全面降价，同时，其也以2.2万辆的销量成为8月乘用车市销售前五位厂家中唯一销量环比增加的厂家，其排名也由7月的第五位上升至第二位。这一事件是上海大众首次大规模地宣布降价，从某种意义上说，象征着中国最老的合资企业正式迈出新长征的一步，从"飓风行动"之后，上海大众酝酿多时的、围绕“新营销理念”进行的全方面变革全面展开。
从去年年中以来，上海大众首次滑出与一汽大众共同把持的月销量冠、亚军宝座，低谷时甚至跌至第五名，然而上海大众接下来的沉默显然是在“卧薪尝胆”，去年以来，就开始了确立了以市场为导向，一切工作围绕直销，提升经销商的盈利能力，驱动经销商的直销能力的新营销思路。而"飓风行动"之后，上海大众围绕新营销思路出发的动作频频，10月份，上海大众出击服务领域，正式推出的全新服务品牌“Techcare大众关爱”，包括专业化、系统化销售服务；透明诚信的二手车置换服务；便利化的汽车金融服务等六大支柱内容。另一方面，对经销商网络动了真格，下半年首次在全国一共清理了20多家经销商，另有数十家经销商暂缓签订授权协议。
这次上海大众启动的“飓风行动”是一个整合性的市场销售策略，其主要内容集中于三大部分：第一是产品的促销，主要是针对普通型桑塔纳和高尔两个车型系列；第二是产品价格的重组，主要是针对桑塔纳3000超越者车型系列；第三是针对帕萨特产品系列的继续为消费者提供增值、超值的产品和服务。
此次上海大众启动的“飓风行动”更深远的意义并不在于价格本身，作为上海大众刚刚推出的一项市场营销措施，它代表着上海大众的"客户导向"理念和对消费者需求的及时响应，它是上海大众企业综合竞争力提升后的正常市场行为。不断提升产品品质，同时最大程度维护消费者利益，始终是上海大众坚持的最高原则。
对于“飓风行动”的效果评估，首先从销售方面来看，由于8月是传统的汽车销售淡季，在"飓风行动"启动的8月份，上海大众成为当月销量前5名厂家中唯一环比增长的厂家，而在9月份“飓风行动”的效果开始全面显现，上海大众的销售出现大幅上升，环比增长幅度超过17%，其中帕萨特、桑塔纳3000和高尔等车型在各自市场的占有率大幅提升；在售后服务方面，由于“主动式服务”的观念的转变，上海大众在J.D.Power的销售服务满意度的排名也连升5位，用户对上海大众的销售服务满意度明显提升。
而对于由于“飓风行动”发起之前没有任何征兆，竞争厂家一时只能仓促应对，纷纷采取经销商名义降价促销，以期保住自身的市场份额，但从实际的市场效果来看，这种应对策略并没有取得较好的效果。
总的来说，“飓风行动”在上海大众2005年的营销战略中是一个非常重要的环节，其对今年整个中国汽车市场的影响力也非常巨大，已经被业内人士认为是中国汽车行业2005年的重大营销事件。
点评：汽车行业的降价已经不算是重大的营销事件，但是旗下4大品牌集体降价使其成为业内最有代表性的营销事件。
虽然其中也有痛苦的背景，但“飓风行动”可谓是出其不意：在各大汽车厂家没打算要降价时，大众进行全方位的降价，又提升其服务水准，超出了单纯降价的意义，是一场“出手之狠”、高举快打的营销战。
5、有效退出市场——玩不起不玩：当客户所能给出的价位低于商家所能承受的最低限度时，商家为了保持公司的定位和确保利益不受损失可以选择不做这个项目，有效退出市场。
6、创造产品的新价值——旧貌换新颜：商家可以根据客户所能承担的价位推荐新的能够满足其需要的产品。这种策略就是增加产品的外延度，创新产品，让客户重新考虑与自己需求的匹配度。
价格转化到价值是一个企业的战略转变，而非单个战术的变化，因此，以客户需求为中心，以创新为基础的行业策划解决方案式营销是新的趋势。
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