爱华网作为山东沿海某地区数一数二的明星企业，A公司的综合效益、利润都居于当地领先水平，薪酬总体水平也高于当地平均水平很多，但让企业老总感到非常困惑的是，薪酬反而成了人员一直抱怨的目标，企业人均效率与其他企业相比并不是太高，企业关键骨干人员也不断流失。企业超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。借助企业股份制改造完成之际，该公司领导请咨询公司人员对企业的薪酬进行了一次系统的规划和设计。
薪酬体系诊断：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了实地人员访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：
1、高中层薪酬远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于该企业经营一直不错，加上中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象，调查表明，高薪的诱惑成了中高层管理者纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员的薪酬不合理，晋级艰难
该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术人员（如电脑工程师）和技术工人的价值由于直观性不强，无法直接衡量，在薪酬上并没有很好体现。同时，技术人员涨工资主要靠当官晋升才能实现，而企业有限的管理职位使得技术人员很难得到涨工资的机会，这样导致技术人员薪酬低于市场水平，导致他们纷纷跳槽。同时当官也使技术人员脱离了原来专长，结果造成了该企业质量问题一直不断，技术力量的不足使该企业存在很大的发展隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身比较低。相对来说，普通员工的薪酬更有竞争力。因此到该企业工作是该地区人们非常向往的一件事。由于基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，这样平均下来，薪酬水平在当地一直是名列前茅。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
该企业人员的工资差别很小，不仅高中低人员差别很小，而且横向之间差别也不大，基本上是一条直线，与市场情况反差明显。访谈得知，该企业岗位重要性、工作量有明显的差异，但所有的经理都是一个薪酬级别，不管是干营销还是后勤，也不管是管理10人还是100人。强调绝对的平均造成了相对的不公平。企业领导也意识到这个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，搞攀比，因此不敢拉大工资差距。
5、保障性薪酬，没有激励性
该公司的薪酬主要突出保障作用，到月底人人有份，不出大错通常都能发到手，但个人工资与企业效益以及本人业绩没有太大联系。干好干坏基本一个样。多干不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致多干多错，少干少错，干得越多拿的反而越少。因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下。而调研说明，很多员工对此有很强烈的意见，希望能尽快改变这种不合理的情况。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还存在大锅饭遗风，企业的薪酬结构存在很大问题，薪酬没有体现职位的市场价值，没有体现向关键岗位和业绩倾斜的客观要求。这样薪酬既缺乏外部竞争性，又缺乏内部公平性。薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到激励作用。虽然公司经过股份制改造，但激励制度没有变，员工状态依旧是老样子。同时，该企业上下都希望改变现有薪酬状况，这就为薪酬变革成功打下了基础。 |!---page split---|
薪酬体系设计：
根据以上分析，我们通过与企业决策层充分沟通，并结合本企业的具体特点和人员承受程度，以市场薪酬设计为基础，确定了以下薪酬设计方案：
1、设计原则：突出价值和绩效导向
薪酬设计体现其价值导向，薪酬要根据职位的价值和在市场上的替代性来设计调整。关键性职位的薪酬要有全国同行业有竞争力，因为关键人员作为企业的稀缺性资源，对于维持企业优势至关重要，同时，关键人员的超地域性流动决定了它的价值必须从全国性角度来衡量。职位容易被替代的普通人员薪酬水平在本地区有竞争力，维持当地市场的中位水平。以职位价值导向确定薪酬机制，确保了公司薪酬的外部竞争力和内部公平性。
同时，薪酬设计体现其绩效导向，薪酬要体现多劳多得，强调以工作成果与贡献度为评价标准，个人工资的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报。我们通过研究发现，如果工资基于个人绩效，低绩效者的离职率高；如果个人绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率高。绩效工资的设计确保高绩效者能更加投入的工作。薪酬政策决定了员工的行为导向，以价值和绩效为基础设计薪酬，有利于形成奖优惩劣的公司文化氛围。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：减少工资的等级，加大每一等级的宽度，每一等级设若干档。等级代表了职位的价值差异，档级代表了人员的能力和业绩差异。这样，薪酬就不是单纯的点值，而是一个宽带区间，等级越高，薪酬区间值差别就越大。同时，上下级区间值有很大部分重叠，这样高级别人员工作不努力，薪酬就不如相临低级别人员拿的多。在职位评估中，技术人员的分数要高于很多管理职位，因此，他们的薪酬级别自然而然的就高上去了。这样，技术人员薪酬晋升就不再只是当官一条路了，他们通过潜心钻研专业技术也可以获得期望的薪酬。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
为了避免干好干坏一个样，我们设计了绩效薪酬，把宽带薪酬分为动态和静态两部分，静态薪酬主要保障人员的基本生活；动态薪酬与员工的绩效挂钩，随绩效变化而不同。动静比例设计主要依据以下原则：职位的责任越大，动态薪酬的比例就越大；职位业绩与个人努力关联性越大，薪酬浮动比例就越大。这样，高层管理人员的动态薪酬要远远大于基层操作人员；而销售人员主要靠个人努力完成业绩，他们的动态薪酬肯定要大于那些象财务类等按照程序性工作的职位。
这样，动态薪酬与责任大小与努力程度挂钩，真正体现了多劳多得；同样的职位，绩效不同会导致薪酬有很大差别。这样薪酬既有保健作用，更有激励导向。全体员工紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业业绩的提升。
薪酬注意事项：
1、系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，······为了保证该薪酬体系的顺利运行，保证企业制度发挥最大效力，我们说服该企业领导进行了系统的方案设计，同时为该企业设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久。
2、沟通原则
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起大的波动。为此，我们通过不断培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性。而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业也进行了全员动员和广泛宣传，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一个不断沟通的过程。
3、渐进原则
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员不良反应，我们在设计中，为该企业提供了分部门、分步走的过渡性薪酬方案。分部门策略主要是采取少数部门试运行，通过绩效考核来测算人员的薪酬与原先薪酬差别，测算合适的浮动比例，等待成熟后再向全企业推广；分步走策略主要是岗位薪酬调整不是一步到位，而是根据人员的反应程度，分几次调薪，调薪幅度是先小后大，最后逐步达到设计时的水平。(aihuau.com)通过分部门、分步走的策略，使人们逐渐接受了只有多劳才能多得，岗位价值不同，薪酬就应该拉开差距的道理，这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。在此，希望这个案例能对众多希望以薪酬激励促进竞争力提升的企业有所启发。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：高强，任职中国某知名管理咨询公司。有多年的培训咨询和销售经验，曾为多家大中型企业开展过培训、人力资源体系建设等工作，曾在《中外管理》、《销售与市场》、《科技智囊》、《中国经营报》等杂志报纸发表多篇研究心得文章。 Tel:15954289230；E-mail：[email protected]；MSN：[email protected]
