爱华网在销售管理工作中，我们经常会问到或被问到关于经销商管理的问题。一般我们会认为，经销商的管理无非就是管经销商的进销存，管分销网络，管费用，管服务质量等。这些工作仅仅是对经销商的日常运营管理。作为一名销售经理必须要有系统化的经销商管理思路，经销商的管理以始为本，经销商的管理从选商开始。
销售经理一定要有这样的观念：选择一个好的经销商等于是市场开拓成功了一半。我们时常面临着这样的问题：新市场的开发需要找经销商；经销商的不合作需要换经销商；市场的发展需要增设经销商。。。。。。因此，选择经销商成了经销商管理体系中的首要环节。对于快消品来说，如何才能选择一个好的经销商呢？经销商的选择从以下几个方面考量。
首先是实力。
这里所说的实力主要是指资金能力。经销商在市场的运作中需要有足够的资金保证，如每月的保证金、每月代垫的市场费用、诸多客户尤其是KA客户的销售帐期、还有日常的运营开支等，这些方面会占用经销商很大的一部分资金。另外，在很多时候，经销商还得帮助厂家在月底压库完成业绩，否则返利拿不到还有可能被冠以不合作的罪名。总之，作为经销商若没有足够的资金来经营一个品牌，市场运营不顺畅不说，还会给与厂家的合作带来诸多的不利。
判断一个经销商是否有资金实力，可以从他的固定资产、生意规模、资金来源等方面进行考察。为了进一步使得经销商有资金保障，现在很多厂家在与经销商合作时，要求经销商打一定的预付款作为保证金（如蒙牛、娃哈哈、农夫山泉），预付款的多少是根据经销商整年的业绩比例来定的。这种周转金的方式，既能为厂家缓解生产经营当中的资金压力，又能保证经销商有专用的资金来经营厂家的品牌。
厂家在寻求一个合作伙伴时，宁可找一个没有生意经验财大气粗的暴发户，也不要找一个生意经验丰富但靠借钱进货的困难户。资金的充裕是选择经销商的首要条件。
第二、销售网络。
得渠道者得天下。厂家自建分销网络的时代已经过去，大多厂家都在实行依靠经销商的网络来渗透市场。这样的运营模式既能为厂家节省经营成本，又能最快最大限度地开拓一个市场。在这种以经销商为主导的分销模式中，厂家更多的是扮演着助销的角色，经销商才是当地市场的舵手。因而经销商的网络强弱，很大程度决定了产品的市场表现。所以厂家在选择经销商的时候，必须考量经销商的销售网络的强弱。
我们会有这样一个误区，认为名气大的经销商就有很强的网络。事实并非如此。我们经常碰到这样的经销商：在当地名气很大，手上有大品牌，生意也做得风声水起，仔细深入了解才发现，他的自销能力相当的薄弱。分析原因，这一类经销商的生意是靠厂家做的！他们只是厂家的附庸。厂家在当地设立了较为完善营业单位，派出了大量的业务人员，销量基本上是靠厂家人员来完成，经销商只要打款进货和配送就行了。这样的经销商其实是最没有合作的根源。一旦厂家人员精减或代理资格被撤，他的生意会受到严重的影响，谈不上网络有多强。因此，在看一个经销商是否有渠道掌控能力时，一看经销商的自己的销售队伍情况。经销商是否有自己的业务人员，人员的配置如何，人员的素质和能力等。二看手上代理产品的市场状况。产品的销量、能见度、市场活动等。大多数经销商不一定在KA渠道和传统渠道同时得势，厂家在观测经销商的市场表现时，要细分渠道观测。三看所代理品牌的厂家的人员配备状况。销售业务和订单是不是依靠厂家业代来完成的。我们在选择经销商时，不一定找那些大品牌的经销商，更为关键的是看经销商是否有真正的自销能力和优质的销售网络。 |!---page split---|
第三、经营观念。
经销商的经营观念是否得法，很大程度决定了与厂家的合作是否长久。所谓“道不同不相为谋”，这个道就是观念，说得通俗一点就是做生意的道法。商人都有本生意经，但要想生意兴隆、财源广进，生意长久不衰，这本生意经可得合乎时宜、与时具进。经销商的经营观念首先是要和和厂家的经营理念相吻合，并且认同厂家的企业文化，这是双方合作的基础。厂家和经销商要有充分的沟通，最大限度地让经销商了解企业的营销理念、营销模式和销售政策。
团队和服务是经销商经营观念最重要的部分。“二十一世纪最重要的是人才”，这句话对于小本经营的经销商同样实用。成功的经销商一定有好的人才培育观和一支有助于他成功的团队。大多经销商都存在着用人唯亲的观念，这种观念造在生意的起步之初还是相当有成效的。但随着生意的不断发展，经营规模不断扩大，这样的用人观会成为经销商经营的绊脚石。人员办事效率低下、人事过于复杂都会严重影响生意的经营。所以，厂家在了解经销商的团队观时，很重要的指标就是看经销商的人员结构状况。
服务对于快消品的经销商来说是一件全、杂、细的工作，同时也是做好客情、掌控渠道的精要前提。经销渠道客户的服务质量决定了他在当地的口碑，所以，厂家要了解一家备选经销商的服务观念如何时，只要走访周边的客户即可得知。
在了解经销商的经营观念时，也不能只看现状。经销商的很多观念还需要在合作过程中， 厂家对其的引导和培育。好的经销商还需要通过厂家的培养。
第四、经销商的自我管理。
良性的生意运作需要经销商有相对完善的自我运营管理，这包括内部和外部管理两部分。内部管理主要是指人员管理、进销存管理、财务管理、运力管理等。外部管理主要是指分销网络的管理。经销商的内部管理决定了运作效率和经营成本，外部管理决定了市场表现。管理首先是要有制度。经销商是否有自己较为全面细致的管理制度？从最简单的作息制度到财务制度，这些制度的制定都是管理的前提。其次是执行。(aihuau.com)制度是有了，但是否有有在执行？制度的制定只是形同虚设还是真正得到制度化了，这需要经销商有执行力的保障。
只懂得卖货不懂得管理这是现很多经销商的通病。不重视管理结果是内外交困，影响生意的发展。只有做到内外管理兼备经销商的生意才有可能发展壮大，与厂家的合作才有可能顺畅。
第五、生意经验。
做生意有句老话叫做熟不做生，厂家在选经销商时一定是先从行内中找那些有多年市场经营经验的经销商。这些经销商除了有很强的卖货经验外，对当地市场了如指掌，有很好的客户资源，同时会有很强的社会关系。厂家可以充分利用经销商的现有资源快速进入市场。但是，这类经销商的产品结构往往过于复杂，很难让经销商做到专注投入。所以厂家在筛选这类经销商时，尽量避免选择手上已有同类产品的经销商。
第六、信心度和合作意愿。
在完成以上五项条件评估后，对符合条件的备选经销商要有一个信心度和合作意愿的判断。经销商与厂家的合作热度往往只会维持在三个月，甚至有的经销商一旦接手了品牌经营权，立马就把先前的合作承诺忘得一干二净，开始打自己的小算盘。
厂家在给候选的经销商做合作沟通时，先给经销商打预防针。客观地分析合作过程和市场经营过程中可能出现的困难和问题点。同时，还要向经销商明确合作中所必须承担的责任和义务。做完这些沟通再看这些候选经销商的反应。最积极主动、最热切渴望合作的，也是最有信心的，那么这家经销商基本就可以确定了。
选商的总结
经销商是厂家分销体系中的中坚力量，拥有好的经销商等于拥有庞大的分销网络。厂家不能抱着“让他做做看”的心态来选定经销商。根正才能苗红，厂家在选择经销商时一定要多方位综合考量，选择一个能和自己通力合作，并能承担市场发展需求的经销商。
好的经销商是厂家销售队伍的延伸，是营销浪潮的生力军。
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