爱华网下属：领导你错了，该朝这边走！
上级：我没错，你跟我走！
下属：你就是错了，我不跟你走！
上级：真不走？
下属：真不走！
上级：好！来人，推出去斩了！
前段时间在给清华总裁班上《传统文化与现代管理》课的时候，遇到一位主管营销的副总抱怨工作没法开展。问题很简单：该企业份额排名第一，最近，董事长决定要与份额排名第三的企业联合。该副总指出，第三找第二一起抗衡第一，这是博弈论证明的，而且三国的故事就在那儿明摆着；但第一要和第三合作就得小心了，而找他们合作的第三企业现在发展势头非常迅猛，极有可能在短时间内抢占第二的位子，进而威胁到自身，找它合作不仅打击不到第二，反而会培养出更强大的竞争对手来。董事长这个决策纯粹是头脑发热，中了别人的圈套。
在力陈无效之后，该副总采取了置身事外消极不配合的态度。几个月来，双方联合真的如他事前预言的，一波三折进展缓慢效果不佳。结果董事长和总经理都认为，目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。
听完他诉冤，我想起了中国古代的一个名人。他就是赫赫有名的在长平一战中坑杀赵国降卒40万的秦国大将白起。
威风凛凛的权力遭遇我行我素的专家
《史记·白起列传》载，长平之战白起歼灭赵军40多万，韩、赵恐慌，就派苏代带了很多钱游说秦相应侯范雎：“武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，南定鄢、郢、汉中，北擒赵括之军，虽周、召、吕望之功不益于此矣。现在如果赵亡，秦王称霸，那么武安君必为三公，那么他的地位和权势就要超过您应侯了。”于是应侯说服秦王放弃了攻邯郸灭赵的计划。武安君听说后心里很恨范雎。
第二年秦国的五大夫王陵攻邯郸，战事不利，秦王想要白起代替王陵。白起建议说：“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军，而秦卒死者过半，国内空。远绝河山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。不可。”秦王再三下令，白起始终不肯前往，后来干脆称病不出。
秦王派王龁代王陵，最终损失很大也未能攻破邯郸。白起听说以后就对人说：“秦王不听我的计策，今如何矣！”秦王闻之怒，一定要征调白起，白起干脆就推说自己病得很重，范雎亲自去请也没请动。于是被免为士伍，又过了三个月，秦军连打几次败仗，秦王恼怒命人遣送白起，不得留咸阳中。出咸阳西门十里，至杜邮。秦昭王与应侯群臣商议：“白起之迁，其意尚怏怏不服，有余言。”于是派使者赐剑，白起落了个自杀下场。
白起的死说明了在重大决策上和领导唱反调是很危险的事情。在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有道理的。但是，之前攻打邯郸的计划因为秦王偏信范雎而搁浅，之后不适宜攻打邯郸的建议又因为秦王固执而不被采纳。
两次挫折让大军事家白起满怀不快，从装病到真病，受尽了委屈。其实，白起的遭遇在现代企业当中也是相当普遍的一个事实。在很多重大决策上，往往是作为专家的职业经理人说不动固执的老板，“胳膊拧不过大腿”。在这种情况下怎么办？白起选择的是坚持自己的主张不改变，结果在秦国吃了败仗以后，自己也被处死了。
联姻的逻辑
管理过程中，经常会出现班子进行重大战略决策时，上下级意见不统一的问题。这时会有两种情况：
一是上级既有权力又正确，在这种情况下，科学性与权威性是一致的。下属的固执无损领导威信，企业经营的发展也会顺利进行。
二是上级有权力下级有真理，这时科学性与权威性是不一致的。在这种情况下，如果领导服从了下属，事情也会顺利发展，而且领导会有一个虚心纳谏的美名。不过权力往往都是固执的。于是双方的对立也就产生了。这种情况下，比较难做的是下属。服从吧，已经看出是错的。不服从呢，上级领导会不高兴。努力说服对方吧，又做不到。白起就是在这样的困境中自杀的。
历史一次一次向我们展示的事实就是这样的：
下属：领导你错了，该朝这边走！
上级：我没错，你跟我走！
下属：你就是错了，我不跟你走！
上级：真不走？
下属：真不走！
上级：好！来人，推出去斩了！
我们不得不承认一个铁的事实，组织的运转从来都是由权力推动的。没有科学陪伴的权力依然威风凛凛；没有权威的科学则变得面目全非，而且备受摧残。所以，科学要在组织决策中发挥作用，就必须要善于和乐于与权威联姻。
联姻不是卖身，不是做奴隶做仆人惟命是从。联姻的策略核心是“组建家庭”，荣辱与共沉浮一体。任何美满而长久的婚姻当中，夫妻双方都会坚信两点，一是彼此有深厚感情，二是彼此是利益共同体。
所以，我和开头提到的那位副总说，你犯了三个错误，一是没“求婚”，以专家自诩，认为自己手握真理，心理上有优势，等着对方醒悟来找你。这违背了管理的规律。二是不“恋家”，始终没能让对方看到你对公司的热爱、事业的热爱，以及对老板的情感认同与承诺；三是不“顾家”，在公司利害攸关的问题上冷淡处之置身事外。即使你手中握着正确的意见，但由于你的行为不到位，对于公司的现状也负有不可推卸的责任。如果不尽快采取措施的话，你的处境会和白起一样。
“主动求婚、真心恋家、朝夕顾家”，是专家下属面对固执领导的基本策略要点。具体说来，在分歧发生的时候，要积极主动沟通，注重情感交流，善于使用私人场合和非正式沟通，要展示自己的事业心，展示自己对领导对企业的感恩之心，要把企业的成败和自己的未来蓝图连在一起。
科学性如果不能和权威性达成一致，便会被抛弃。这种抛弃，对双方来说，都是悲哀的结局。没有科学内助的权力是盲目的权力；没有权力支持的科学是孤独的科学。
职位权力对个人权力的抑制
我们都知道，权力包括两类：一是职位权力，如合法命令权，奖励惩罚权；二是个人权力，如专家权，模范权。战略决策领域，永远都是权力的第一舞台。所以分析这类问题，必须要考虑权力的因素。
在战略决策上无论主张是正确还是错误，只要表达得当，都不至于走上“死路”。所谓得当，指的是用理性很好地控制自己的情绪。白起没有做到这一点，这是白某人被赐自尽的主要原因。
引发白起无法控制自己情绪的原因很简单，长平一战后本来形势大好，白起眼看就要大功告成，可“老板”居然偏听收了别人贿赂的范雎之言，强令收兵。白起实在咽不下这口气。必胜的仗不让打，眼前必败的仗却一次一次命令自己上阵。这让白起十分不快，干脆来了个“不合作主义”，任你怎么请我就是不去。白起的做法太缺乏理性了。在这么重大的问题上，耍孩子脾气实在是对国家不负责也对自己的前途不负责。
白起敢耍大牌是因为他有资本。自出世以来，白起南征北战每战必捷，横扫韩魏赵楚，连克70余城。他的功劳天下尽知，他的本领天下尽服。毫无疑问，白起是一个同时拥有模范权和专家权的下属。
在个人权力上，秦王甚至都不如白起。不过秦王是“老板”，他的手里牢牢控制着职位赋予他的合法命令权和奖罚权。我们经常听到“功高震主，才大欺主”一类的话题。什么是功高震主，才大欺主，其实就是下属个人权力太大，影响了上级职位权力的发挥，甚至反过来控制了领导，这是历朝历代“老板”都不能接受的。白起居然就在这么做。我相信，以他的智慧，只要稍稍想想就可以发现其中的危险性。不过，老将军闹情绪了，生气了。一旦情绪化的心理机制被启动，很多基本的理性思路都会停工。
白起的理性停顿了，但秦王的却没有。不但没停，而且我相信他的理性还加深了。经过深思熟虑，秦王重新给问题定了性。在他心里，下属白起的行为，已经不是简单的战略决策分歧的问题了。他是公然对自己作为秦王的权力进行挑战。他的决绝根本不是在怀疑自己决策的科学性，而是在挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了，以后朝廷中的功臣大将就有可能纷纷来复制这个模式。那“公司”就没办法管了。
相信每个在董事会战略决策会上被下属质问、反驳、蔑视和忽略的老板，心情也是和秦王一样的。
杀一儆百就成了必然。
我们再一次认识到，在管理过程中，沟通策略和沟通角色的把握，对于沟通结果至关重要。
私意与公心的平衡
有想法不说，对不起工作。说了却没讲究方法，对不起自己。
如果，一个有专家水平的下属能做到也对得起工作，也对得起自己了，在发现了正确意见以后，也对老板说了，也讲究了方法，但是却没有得到老板的认同，这时候应该怎么办？
我想要考虑三件事情。第一，是否自己的影响力太差。能不能找一个比自己更有分量更有影响力的人出来说话。科学性主张借助权威性传播。第二，能不能放一放，小火慢炖，采用逐渐渗透的策略，让“头”自己悟出来。第三，倘若是紧急任务，沟通说服无效，那么要做好执行上级决策的思想准备。
让快速行进中的汽车转弯是很难的事情。必须要拐一个很大的弯子才行。同样的道理，如果企业发展迅速一派繁荣，老板很难改变意见，就需要慢慢来。
这个时候，要保持一颗公心。所谓公心，应该有三个层面，一是理解别人，二是恪尽职守，三是奉献精神。用第一层说服上级，用第二层指导工作，用第三层化解委屈。
就算是上级的决策有问题，也不该逃避和抱怨。真的轮到自己干了，一方面要充分表达自己的观点，提供必要的信息和分析思路，供上级决策参考，另一方面要尽心守职，努力去做。这叫作“言尽私意，行尽公心”。用语言把自己的想法都说完，用行动证明自己的公心。
要摆正自己的位置，作为下属，在方向性的问题上，只有建议权，没有改动权和停止权。所以，要有摔跟头的思想准备，明知道要摔，但是也要摔给上级看，帮助领导认识到问题的严重性，帮助领导收集信息，这是完全必要的。不小心摔跟头是正常。有准备地摔跟头，而且能提前把损失控制在一定范围内，这是境界。
在这方面“白起”型的员工是有问题的。他们自己怕摔跟头，怕担责任，言不尽意，行不尽心，只是在那里抱怨、闹情绪甚至拆台。问题出来以后，还说风凉话、打击上级，给自己找面子。这几乎不是方法问题或者性格问题了，已经接近人品问题了。这也就难怪秦王那么生气了。
当然，作为企业的最高负责人，应该主观上虚心听取别人的意见和建议，放宽心胸放长眼光，认真对待别人的意见。同时在客观上，应该准备三个基本的机制，一是有效的集体决策机制，包括信息机制、表决机制和决策咨询机制；二是上下级交流机制，保证自己能够了解到最鲜活的信息、最真实的意见；三是错误反馈和修正机制，确保尽早发现和解决苗头性、趋势性的问题，并能把失误的经验加以总结，通过向失败学习，保持自己和企业的不断进步。
作者简介：赵玉平，北京邮电大学教授，管理学博士
