爱华网为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。
“除火星之外最容易引起人们探险欲望”的3M公司，在不断亲吻青蛙的过程中，打造出了一个拥有6万多个产品的创新巨人。
即使是现在，3M公司的新产品增长数量也仍然保持在每年500种以上。
2007年6月4日，应3M全球中央执委、大中华区常务董事、中国有限公司总经理余俊雄的邀请，本刊记者参加了余俊雄亲自组织的3M重庆公司的员工会议。8：30，会议开始，面对新入职的员工，余俊雄亲自讲述了3M的企业文化、业务架构以及员工的个人职业规划。
“3M很少出现空降兵，中高层干部大多是从内部提拔。我就是一个很好的例子。大学毕业后，我一直待在3M公司，已经整整38年了。因此，3M对每一个新入职的员工都有长远的计划。最重要的就是要让他们理解并接受3M的企业文化。3M最具特色的就是创新。”对为何会出现在重庆公司的一个普通会议上，余俊雄如此解释。
和余俊雄一样，在3M公司，大部分领导人在公司工作的时间超过25年，他们不仅仅精通公司的工作方法，而且熟知公司文化，有了一种公司精神。
全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M平均每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。3M在华50％的销售额来自于过去4年开发出的新品，10%的销售额来自于过去1年开发出的新品。
在余俊雄看来，3M的创新并不局限于有形产品，而是融入到了商业模式、管理模式之中。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，余俊雄知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源。
当3M的创新特色得到众多赞誉的时候，余俊雄却对我们坦言，3M的产品研发过程中存在大量的失败：“五个产品当中成功一个就已经非常不错了。”
在3M公司内部，流传着这样一句话：“为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。”什么意思呢？传说王子被施巫术变成了一只青蛙，而化解巫术的唯一办法便是公主对这只青蛙施以香吻。然而，香吻易施，王子难寻，芸芸众蛙中，究竟哪一只才是王子所变的呢？公主没有选择，只能见一只吻一只，见两只吻一双。终于在吻过千百只青蛙后，才把王子吻了出来。
“亲吻青蛙”形象地描述了3M的创新过程：每一次成功之前，通常会经历无数次失败。根据媒体的相关报道，在3M，有超过60%的新产品最终都失败了，而且这个数字还不包括产品研发出来前，在其研发实验室中经历的不计其数的失败。追究失败的原因，不外乎包括无法克服的科技障碍及发现想象中的市场并不存在等。
与3M零距离接触后，我们发现3M的成功绝非偶然，植入它体内的那种“宽容失败”的基因，正是它能存活百年的生存智慧，亦是它能荣耀百年的根本所在。
宽容氛围
3M公司可能是除了火星以外，最容易引起人们探险欲望的地方。从Post-it报事贴便条纸、道路上的交通标识到汽车的太阳膜，再到口罩，3M拥有的6万多种产品似乎在生活中无处不在。更令人惊奇的是，这家公司的新产品数量正以每年500种以上的速度递增。
培植一个适合于创新的土壤，创意的种子才会生根发芽。
3M有非常宽容失败的环境，这一点对于提倡冒险精神的创新型企业尤为重要。余俊雄坦言，当一个项目失败的时候，他从来没有考虑如何处罚员工，只要员工从这次“创新失败”当中汲取了经验就行，等到下一个项目时，从前的试错经验就是增加项目成功的砝码。
“如果一个员工进行创新遭遇到了挫折，你对他破口大骂，你想，他下次还会去创新吗？”余俊雄反问道。
“宽容失败”的心态从3M高层领导一层层地传递到最底层员工。在3M，失败不再被看作是件令人难堪的事，有时，研究人员还往往将自己失败的结果向其他部门介绍宣传，从而让失败之花给3M带来丰硕的果实。多年来，3M从来没有因为员工希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。相反，那些“做一天和尚撞一天钟”、“不求有功，但求无过”的人，往往会成为裁员时的首选对象。
3M的宽容并没有仅仅停留在一种虚无的氛围上，在具体实施中，3M形成了三条极具操作性的管理策略：
1.弹性目标原则：弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还有一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有35％来自于过去4年中所发明的新产品。
2.视而不见原则：3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。
3.授权原则：授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
余俊雄曾多次用打高尔夫做比喻，以此来说明3M为什么能宽容失败：即使你一开始不会打高尔夫球，这也没多大的关系。关键在于你只要知道你所要打入球的这个洞在哪里。虽然，你可能需要经过多次的尝试，有些人只要三杆进洞，你也许需要五杆进洞，甚至七八杆，但最终的结果一定是球准确地入洞。所以，只要你首先清楚目标在哪里，即使犯点错，那么也不会影响到最终结果。
拯救创意
一个新产品从创意到产品，再到热销，其过程往往并非一帆风顺，失败很可能如影随形。对于那些暂时看起来还是“失败”的创意，或者是“失败”的产品，3M都有巧妙的拯救措施，让其中一部分起死回生。
1984年，“起源基金”成立，是3M为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。最初，这个基金为每个项目赞助5万美元，并根据项目本身的大小，申请金额在几万美元内变动。据最新的数据统计，短短十几年间，“起源基金”已经为3M公司内的70多个项目提供资助，总金额超过350万美元，其中一些项目大获成功。
3M公司工程师派伯尔发明新砂纸就是一个典型的例子。派伯尔需要资助购置设备以生产出新砂纸原型，但他无法通过正常渠道获得资助，后来“起源基金”帮了他的忙，基金委员会决定资助这一项目5万美元，结果项目的成功超出了人们的想象，迄今为止已为3M公司带来数以亿计的销售收入。
但在3M中国，“起源基金”是以另一种形式体现的。余俊雄透露，“起源基金”主要是美国总部那边的科学家们申请，其评判一个创意的好坏与正常审批时不同。前者由首席技术官和国际部的几位高层领导决定，非常主观；而后者则需按照公司内部一系列严格的评价指标，更客观，同时手续也相对繁琐。
而在大中华地区，只要员工有了好的创意，如果项目所需资金不是很多的话，这些员工会将创意上报给3M中国研发部中心总经理的刘尧奇博士和余俊雄自己，只要几人点头，就可以很快拿到数万美元的项目资金。|!---page split---|
拯救产品
为3M赢得巨大利益和声誉的“Post-it报事贴便条纸”，就是一个拯救失败产品的最佳案例。
1968年，3M的科学家斯宾塞·西尔弗在新产品实验中弄出了一种胶,但这种胶粘什么都粘不牢，随便一撕就会掉。3M以粘接剂技术闻名于世，该工程师却弄出了这样一种粘不牢的胶带，无疑是一项巨大的失败。但西尔弗却不这么认为，他拼命尝试着将这种胶用到各种东西上，但一直未获成功。但西尔弗一直未放弃，他多次在公司内部宣传这个技术，希望得到其他员工的共鸣。
五年后，一位负责产品开发的研究员艾特·佛莱在教堂做礼拜的时候，看到唱诗班的人会把一条纸片放在圣经里做书签，但是纸片常常滑落下来。这激发了佛莱的灵感：西尔弗的胶不正是可以用在这里吗？于是，报事贴便条纸的创意在教堂的唱诗班诞生了。1980年，报事贴便条纸正式走向了市场。
在面世之初，报事贴便条纸的销量还不尽如人意。“心急”的发明者佛莱先把样品拿到公司14楼，给公司领导们的秘书使用，同时他又请当时3M的CEO给美国500强的CEO每人写封信，请他们的秘书试用，不可思议的是，3M的CEO果真不厌其烦地在500封信上签上自己的大名。没过多久，报事贴便条纸便在美国500强公司风靡起来，随之，全美中小型公司亦步亦趋。
如今，报事贴便条纸每年可以为3M带来超过3亿美元的收入。
自主团队的保护人
3M的项目团队是流动的。人员来自各个专业，且完全自愿。只要谁有好的构思，他就可以在公司内招募帮手，并且向任何一个部门求助资金。
在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位等级与薪酬类别，自然就会随着产品的营业成长而改变。比如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领这一职位等级最高或最低的薪水，一旦他的产品打入市场后，就可晋升为产品工程师。当产品每年的销售总额达到100万美元时，这个产品成为具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万美元大关的时候，他就可以做到整个产品线的工程技术经理了。假如该项产品再进一步破了2000万美元大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是研究发展主任了。
3M还有一个很著名的做法，就是鼓励“Honest Mistake”。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。
自主团队是3M最具活力的创新单元，也是3M能数十年如一日保持极强创新能力的基石。支撑起自主团队制度的就是3M的保护人制度。每一个创新团队创立之初，都会有一位具有影响力的高层支持者作为保护人，协助其获得所需资源，并排除创新过程中的企业内部阻力，使创新团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。同时，这位保护人不仅要帮助创新者获取资源，而且在项目失败的时候还要为其提供保护。在3M，每一位成功的创造者都有一个来自高层领导的保护人。
一旦某个项目成功，该项目团队的所有成员都会得到应有的奖励，这其中就包括薪酬以及级别等。但更值得关注的是3M对待创新失败或没有达成目标的员工的态度。
3M有一个完善的内部员工发展计划，即每位员工都必须制定自己一年的目标，对应目标将取得什么样的成绩。上级主管部门将根据这个发展计划，定期检查计划实施的情况，按照5级标准给每位员工打分。如果没有按期完成计划，上级主管部门将帮助员工分析问题、重新调整计划安排，以保证员工能够完成年终目标。每年年终，上级主管部门都会对每个员工的发展计划进行批复。对于没有完成一年计划的员工，3M将提供1～6个月时间的延期，给予员工补救的机会。3M不喜欢炒员工鱿鱼，希望每个员工都能成功，并且提供足够的成功机会。3M期望每一个员工都是成功的，如果员工失败了，也说明了公司在工作上的失败。
创新世界的领跑者
这是一个创新的世界：从地平线上突然崛起的Google，正在撼动微软公司的帝国根基；产品以及商业模式的双重创新，则让苹果公司这只“老去的狮子”重焕活力。
这也是一个勇于容忍失败的世界，对高科技公司更是如此。趋势科技股份有限公司董事长张明正曾说：“经营风险重重，当今尤甚。但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。”于是，趋势科技很早便将“敢于接受失败”的理念融入到自己的企业文化中。
3M用自己6万种产品和每年递增100种以上的新产品，在这个创新的世界里树立起了一个容忍失败的榜样。
最后，请不要误读了余俊雄在文章开头说的一席话，认为3M对失败是无条件容忍。其实，3M对可原谅甚至值得鼓励的失败标准其实是有定义的：“我们必须强调的是,这个失败必须是史无前例的。3M允许任何一个‘第一次的失败’，但不能容忍相同的错误。”
