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如果一个企业掌控了产业链，就可以做适当的成本转移，让投入和产出在链条上游走，哪怕在一个环节亏损，在另外一个环节也能找回来，从而保持整个企业的稳定利润。而随着产业链条的无缝对接，食品来源的可追溯，能够保障食品安全。我国农业发展的基础比较薄弱，农业的天花板很高，发展空间还很大。谁先行一步，谁就能在产业链中抢占最高点。 一直以来，在上下游产业链整合进程中，新希望以养殖户为核心的“服务营销”雏形已成，新希望似乎在经历一种类似IBM式服务型企业的转型。就是要从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务者、提供者、引领者。 服务沟通上下游 饲料始终是这个行业的核心环节，养殖业70%的成本来自饲料，饲料的原料成本90%来自于种植业。一头连着种植，一头连着养殖。饲料的规模化增长对市场的定价权、话语权非常重要。这关系到新希望未来的利润增长，如何在打通上下游后，进一步建立行业的游戏规则？ 从2005年开始，新希望在猪肉、禽类、乳业三大产业链上，耗资几十亿元，从股权上着手，联合了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊、山西大象等行业和区域性的龙头企业，初步完成上下游产业链的布局。乳业链相对比较成熟，上游建立了几十个奶源基地，下游通过并购十几个奶业的地方品牌，已形成贯通上下游的格局。 上游的原材料采购目前主要是经销商的渠道，对于新希望来说，这个渠道存在的问题是采购具有随机性，像玉米、小麦等原料价格快速波动，加上金融国际资本的介入，很多原料厂商的商业模式随之改变，价格低时拼命生产，价格高时减产甚至停产。追求均衡生产的新希望，受制于波段性的原料价格和产量。而想要在采购价格、质量稳定性上有所保障，新希望必须开始做集中采购、基地采购，从分散的经销商追溯到上游基地，建立自己的原材料采购基地。除了在一些原料产地建立自己的采购、种植基地外，新希望采用多种手段控制上游，如与东北、华北等地区的国内粮仓建立稳定的战略合作伙伴关系，形成一套原料采购的保障体系。 在下游，新希望的规模增长与客户紧密相连。事实上，养殖户存在巨大的市场变化，是影响新希望下游战略不得不考虑的变数，客户的增长直接决定了饲料的销量，如果养殖户的商业模式不转型，新希望的规模竞争力就比较弱；众多分散的养殖户自身也在优胜劣汰，向规模养殖转型，如果新希望的营销模式不变，则面临被客户抛弃的风险。其实，新希望在下游要做的事情太多了：服务模式转型，以抓住潜在的优质客户；除了提供服务外，还需为客户在下游解决市场风险；帮客户找资金；解决目前养殖业存在的短板——种苗换代和优化。 学习赢得产业链 一直以来，在新希望内部，对转型服务型营销就有共识。每年，新希望的高管都有两次外出学习优秀企业的机会，比如早在2009年新希望掌舵人刘永好亲自带领近20名高管人员在日本展开系统学习服务营销怎么做，以提升下游的服务管理能力。 为养殖户解决种苗短板，新希望采取了市场换技术的做法，与国外先进的种苗公司合作，新希望以中国诱人的市场换取他们的技术，近年来，在山东、四川两地兴建了两个规模较大的种苗基地。在猪肉产业链的源头，新希望分别投资上亿元在四川江油和山东海阳建立了两个核心种苗基地。 新希望角色更像一个开荒人，全产业链战略所需的基础设施全由自己一力兴建，其他企业或许会当成大忌，因此而增加的成本，需要很长时间才能消化。可是你又不得不承认，新希望在每个环节挖井一样的渗透方式，注定了它在产业链上未来的统治权。 “我为我们这些创业者感到骄傲，在农村仍然有前景，这样的前景跟以前不一样了，靠的是联合起来做大，靠的是产业链，这个产业链必须有种苗、技术、金融、市场、产品等服务体系，而我们企业正担当这个体系里面的组织者和服务商。”刘永好认为，现在新希望集团是服务商，是做服务，这就是转型。
