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有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。
这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。
为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
两家工厂的效率为什么有如此大差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却在90年代建起来的，比原厂还好还先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行遇到了那位曾在内蒙负责的那位韩国厂长。
怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”
那位厂长回答很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧。”
——《做事不到位的中国人》
2003年，一本书在全国企业家中引起了巨大反响，并造就了一个流行词汇。这本书叫《执行》，副书名叫“如何完成任务的学问”。这个流行词也叫“执行”。
虽然据传言，好像对于《执行》，很少有企业家真正看完的，但是，一本都没有看完的书，却能导致如此的风潮，说明中国企业家，对于真正的“执行”是多么的渴望，对于有效的“执行”是多么的需要，又说明，企业的员工，对于执行是多么的不到位。
当战略、愿景等管理风潮刮过之后，组织的管理并没有得到多大改善，组织业绩也没有多大进展，组织所制定的美好的战略和愿景也没有实现，组织的管理者终于如梦出现，他们发现，事情还是要一步步做的，需要有认认真真地作风，需要有踏踏实实的干劲，需要有坚忍不拔地努力，一句话，需要真正有效的执行。没有执行，一切都只是纸上谈兵。
战略是容易制定的，愿景是容易确定的，关键的是执行，是执行到位。只有到位的执行，才能将纸上的图画变成现实；只有执行，就是将脑海中的空想变成真实；只有执行，才能使梦想落入凡间，得到果实。没有执行，所有的都只是海市蟹楼，可望而不可及。
但是，执行难。执行之难，用集腋成裘的艰巨来形容不为过，用聚沙成塔的不可能来形容不为过。好的执行，需要有耐心和细心，只有经历像唐僧西天取经的九九八十一难，执行才会有结果。
但是，中国人却习惯于“差不多”，什么事情做到差不多就行了，不求最好，不求更好。胡适先生曾经专门写过一篇文章——《差不多先生》，差不多先生的口头禅是“差不多”，什么事情都追求差不多就行，甚至到死的时候都说：“活人同死人也差不多，凡事差不多就好了，何必太认真。”
这无疑是中国人执行不到位的原因，大环境如此，文化如此，国人做事追求差不多，不追求极至，自然执行起来也就会只做到差不多就行，而做不到位。但是，这种大环境的影响，并不能作为小环境做不到位的充分条件，因为，同样是在中国的土地上，有做到位的组织，有做到位的时刻，有做到位的事情。
在土地革命期间，毛泽东所领导的中国共产党成功地解决了困扰中国五千多年的农民问题。付出劳动的佃户成功的从地主手中拿到了属于自己的土地。中国共产党有一条土地政策最得民心，那就是“打土豪，分田地”。只用六个字，中国共产党就向所有中国农民传达了打破这一不合理制度的方式、政策、实质内容等。为了贯彻这一政策，共产党采取了多种方式：大字报、开会、经验介绍、在墙上刷标语、批斗大会，等等，终于使得这一政策落实到位，广大农民获得了渴望已久得土地，极大地提升了他们的革命热情，得到了他们对革命全心全意的支持。即使是现在，在某些地方还能发现刷在墙上的“打土豪，分田地”的大红标语。
华为公司是中国第一流的公司，公司员工的执行能力让人叹为观止。华为公司在开会的时候有一条铁律：开会的时候，关掉手机，电话由秘书转接，谁违反规定，谁到秘书那里交钱。如果孙亚芳在场，孙亚芳亲自强调，孙亚芳不在场，同样照罚不误。有次华为在一个体育馆召开6000人的大会，开会的时候，没有出现一次手机响，散会的时候，全场干干净净，连一片纸屑都没有。
曾经有位华为员工这样描述自己第一次去见一个电信局长：
我在华为第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上8点钟我就去他办公室了，他说要开会，你等等吧，我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开。一直等到中午，他出来了，我连忙再上去，他告诉我，他要去吃饭，你改天再来吧。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，从里面出来的局长抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公室来吧。”
（见《走出华为》，汤圣平著，2004）
据作者说，他这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了。华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
可能还有人会说，战略和愿景是抽象的，而执行是具体的。无论是多么简单的事情，一到具体，就牵涉到非常多的因素，要考虑非常多的事情。
就拿很平常的请客吃饭来说，就有很多事情要考虑：（1）对方是什么层次；（2）己方由什么级别的人陪同；（3）参与的人有多少；（4）选择什么样的饭店既符合客人的身份又不违反组织的规定；（5）客人的口味是什么；（6）主客和他的陪同人员怎么安排；（7）什么时候进餐；（8）客人需不需要接送；（9）接送的话，有没有车，司机在不在；（10）提前多久去接，路上会不会堵车；（11）要不要先定桌位；（12）是挤挤坐一桌还是定两桌（13）要不要先点菜；（14）点多少菜；（15）谁负责点菜；（16）要不要喝酒；（17）喝什么酒；（18）客人是否喜欢斗酒；（19）座位怎么安排；（20）吃饭时间控制在多久；（21）饭后有没有其他的安排；等等。
看看，简简单单的吃饭，轻易地就能够列出二十几个问题要加以注意，只要有一个问题没有处理好，就会影响到整个吃饭的过程。追求极至确实是比较麻烦，也比较难办，做得差不多多好，反正不就是吃一次饭么？用得着这么战战兢兢？
看起来确实是这样，就是吃一次饭，没有什么大不了的，谁不是天天在吃，顿顿在吃，吃好吃坏差别不大，但是，你轻松了，客人可能就不高兴了，可能的合同就泡汤了。
我们总是说执行太具体，要考虑的事情太多，而且都是细如发丝、多如牛毛的细节问题，稍有疏忽就可能出问题。好像执行不到位是当然的，是不可避免的，是可以原谅的。
无疑，执行是具体的，会陷入到细节的海洋，但是，具体了，细节多了，难道就可以要求做事不到位吗？
况且，细节的具体、真实，也就说明细节的确定，一个就是一个，解决一个就是解决一个，把一个个细节解决好，问题不就解决了么，事情不就完成了么，怎么会有那么多没有注意到的、没有做好的、层出不穷的细节问题妨碍执行到位呢？
细节怎么就变成魔鬼了呢？！
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：钟殿舟，北京泊心湾文化传播中心总经理，北京仁达方略管理咨询公司出版总监，高级研究员，曾任《中国企业文化评论》执行主编，多家财经媒体特约评论员。曾供职于政府、国企、私企，对各种组织弊端有切身体验和清醒认识，对于如何塑造一个思想统一、行为一致的组织有深刻独到认识。对哲学、历史、文学等皆有涉猎，擅长用整合的思路分析问题，强调跨边界的融合，注重实践落地。目前出版作品《信仰》、《企业和谐的36个关键》和《人道》。被多家企业团购。 联系方式：010-84261548. msn: [email protected]
