爱华网案例：
风盾手机是2005年取得手机牌照的一支国产手机新军。2006年正式启动以省级包销商为核心的渠道模式运作全国市场。在各省包销商的选择上，对包销商的资金实力和渠道能力均作了严格的认证。在合作条件的洽谈过程中，风盾手机将取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金等条款，明确地签订在了风盾手机的产品代理协议中。协议中还明确了省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等义务。
同时、风盾手机也承诺给省级包销商给予市场策略和经营思路上的输出及必要的市场物料支持。双方签定代理协议后不久，风盾手机明星机型P888由于卓越的外观设计和一流的性价比备受渠道的追捧，从而带动了风盾手机的一时旺销。在风盾手机市场旺销的情势下，风盾手机进一步向省级包销商灌输自身的经营思路，就是要让省级包销商承担起区域市场规划、开拓、推广的角色。
风盾手机将进一步开发好的产品、给好的产品制定一个较强冲击力的省级经销价格，从而给省级包销商较大的价格操作空间。总之是要求省级包销商必须转变经营思路，要在主流卖场进行上柜、推进终端建设，树立品牌经营的理念，提高自身的终端操作能力。风盾手机的区域销售经理则要扮演好区域营销专家的角色，用专业的素质和精神为省级包销商提供价格体系制定、渠道规划、终端推广、组织建设、营销管理等方面的策略服务。
随后、风盾手机P系列产品陆续上市、省级包销商的业务体系也按照先易后难的市场开发策略推进零售网点的开拓目标、并对部分网点进行的终端形象包装及促销人员的派驻。但随着风盾P系列上市产品相雷同、省级经销价过于坚挺的原因。省级包销商在售点开发和终端销售过程赶到越来越吃力，同时由于KA连锁由于进场费用问题迟迟没有突破性进展。风盾手机在外围市场受到后进国产手机新军和三、五码机的强烈冲击。
部分省级经销商由于销售任务完成差的原因进行了淘汰。引进新省级包销商后，新省级包销商很大的精力是在处理渠道遗留问题，为恢复下级渠道信心、被迫放低自己的合作底线。1：原价购买老省包的库存；2：部分机型加价30、40元就卖给地级包销商。有的还客户还得进行铺货、价保。3：老省包的砸价甩货、造成新省包的机型价格极为透明，造成销售毛利极为微薄。现有销售毛利无力支撑市场操作。部分市场陷入了恶性循环，在经历了几次省级经销权的变更后，再没有合适的包销商愿意经销风盾公司的产品了。出现这些问题后，风盾公司将原因归结为派驻市场的销售人员能力不强或是不勤奋。于是新销售人员到岗，但是仍然挽救不了市场的颓势。
风盾手机近两年的市场运营，留下的却是渠道的硬伤。06年中国的手机消费市场容量突破亿台，但是风盾手机的销售依然没有起色。07年预估可以突破一亿三千万台，风盾手机的步履却显得极为艰难。难道手机行业就真的这么难做吗？你不见，有人做五码机做了10个月，可以挣到七千万的利润。风盾手机在07年究竟该怎么办？
点评者：郝志强：
看了这个案例以后，我要是经销商的话，就会想：我为什么要做这个产品，厂家到底给了我什么？我的结论是这个厂家，基本上什么都没给！所谓的“取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金、省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等”，基本上是商家的义务，呜呼！我不知道厂家在市场中，到底做了什么，只知道所有的市场工作，都是商家在做，厂家只提供所谓的“卓越外观和性能价格比高的机型”，派出不知能力如何的“区域营销专家”，这样的业务合作，和做贸易有什么区别？还谈什么厂商一体的伙伴关系？市场的风险，完全在经销商身上！经销商怎么可能受得了？于是后面说的渠道经常变，就很正常了。
当然如果你的产品很畅销，象当年的厦新的A8一样，会风靡市场，那你怎么折磨经销商是可以的，但那个时代已经过去了。市场上的国产手机大多用的“多子多福”的战术，厂家换面板，或更改简单的配置，然后给经销商高利，于是发挥渠道的推力，而不是市场的拉力。而不象国际品牌那样，采用“优生优育”的策略，把产品品牌打的很响，发挥市场的拉力，于是面对经销商时，他们有资本这么牛，我们国内的品牌有吗？在这个背景下，国产品牌的某种手机款式，做出大销量的机会很少。这样强势的政策，会导致渠道犹豫和观望，经常变动。这个公司的“区域营销专家”，和经销商谈业务的话，一定会说自己给他们的利润高，所以要人家承担那么多。但利润高是相对的，前期的投入绝对的，是真金白银，利润是未知的。你说你的利润高，利润有同样配置，同样外观的黑手机高吗？对于产品来说，任何一个公司，都可能在产品上一时占优，但那是暂时的。你一时在产品上占了优，别人会很快模仿，而渠道策略是长久的，这个厂家用短期的产品优势，产生的心态，来看待长期的渠道策略，于是失败就难免了。再换个角度，即便一时你的产品很俏，你把所有的牌都抓在了手上，但随着产品的同质化，利润逐渐降低，牌已经到了经销商手上，那政策的调整也是必然的，而不是一味地坚持。这里说的是调整，是说厂家承担起一些费用，和经销商双赢，而不是动不动就切换，切换的风险是最大的，那是最后一招。这个厂家什么都不承担，把市场的工作都交给商家，于是对业绩不好的经销商没有制约手段，忍到不能忍时，只好采用切换这最后一招。
和前些年相比，现在手机市场，已经进入到成熟阶段，而不是快速成长阶段。前几年的成长阶段，很多新入网客户，你可以用一个新机型去说服他，靠外观去打动他，但现在是换机市场了，消费者对手机有自己理性的评价，更认品牌而不是价格和功能，非常不容易被你所谓外观和性价比所打动。再简单地说，那个靠产品的某个特点，打动消费者，带动企业整体发展的时代，已经过去了，现在是现有的手机巨头们，如何搏杀洗牌的时代。此时作为新进入市场的企业，除非找到细分市场，否则很难生存，除非找到适合自己的营销模式，否则很难生存。而找到自己的细分市场，进行操作时，也不是由经销商进行，因为厂商之间有天然的矛盾，和思考问题的差异，厂家要把手伸到经销商的地盘上，帮经销商做，厂家主导市场，双方结成伙伴。
在经销商选择上，我们都知道很多经销商的资金不成问题，而操作能力就是大问题了。这个案例里面，厂家放手让他们自己搞，说好听的是相信他们，说不好听是对经销商不付责任。各地的经销商，操作水平不一样，步伐不一致，整个公司就全是个人行为，没有公司行为，全是一个个长短不一的指头，和握成拳头的大品牌没法竞争。
当然如果找到自己的细分市场，真正是伙伴关系来操作市场的话，就不是只看资金和渠道能力了，而要首先就思路理念方面，沟通一致才好，找到所谓的“志同道合”的伙伴。在国内的市场上，有钱的商家，到处都是，但真正认同你这个公司，看好公司未来的是少数，于是他们只看资金和渠道能力，可能找到的可能是想短期赚钱，而不是想长期发展的商家。再说资金和渠道能力强的公司，在当地大多是老大，于是渠道的掌控又成了问题，掌控他们对他们业务人员，要求很高，对公司的能力要求很高，基本上不是他们掌控商家，而是被商家掌控，于是渠道经常变。而那些老大有实力和厂家，在翻了脸以后，有实力把市场搅黄了，于是任谁都“挽救不了市场的颓势”。
其实在一个成长快速的市场中，就象前几年的手机市场，比的是产品好坏，有无核心卖点，和新奇功能；比的是广告量的多少，敢不敢投；比的是政策好不好，是不是全程价保；比的是促销多不多，有无新鲜的点子，而且执行到位；比的是服务好不好，顾客的机子坏了，可以及时维修；比的是价格低不低，看谁可以靠价格掀动市场，尤其比赛式地把新产品的价格卖穿，来吸引顾客。可以说比很多东西，于是一些公司，在那样的市场中，靠一两个产品做成功了，于是销量上来了，于是企业发展了。我说，他们成功了，不是因为他们做的好，而是别人做的太差了，尤其是消费者太轻信他们了。
现在已经是成熟市场，成熟市场比什么呢？比的是综合能力，别人已经做的很好了，你要比他们更好，才可以赢，简单地来说，比的是综合管理。其实如果这家公司清醒一点的话，就可以总结出当年国产手机，“其兴也勃焉,其亡也忽焉”，在定位、管理、产品、价格、渠道等方面的原因，借鉴他们当年成功和失败经验，才可以在未来的市场上，有一席之地。
我们为国产手机感到惋惜，但已经晚了，当年国产手机的辉煌地位，已经不在，这些后来的厂家，如果不借鉴的话，那“亦使后人而复哀后人也”。
原载：《销售与市场》
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。培训客户：深圳天音通信、中兴通讯、深圳华为技术、上海蜂星通信、厦门夏新电子、南京史密斯热水器、顺德美的集团、上海西蒙电器、顺德康宝电器、广东华润涂料、苏州立邦制漆、深圳长澳医药、珠海威尔医疗器械、北京金六福酒业、福建恒安集团、广州三雄灯饰、江苏韩泰轮胎、东风柳州汽车、苏州明基电通、广东电信、陕西电信、湖北电信、福州移动、广西移动、保定移动、福州联通、河南联通、广州联通、安徽联通、襄樊联通、浙江联通等公司。MSN邮箱：[email protected][email protected]，郝志强培训网：http://www.consultroom.com/
