爱华网随着市场竞争的日益加剧，产业利润空间的不断压缩，诸多家电企业都开始进行精细化营销，财务制度、业务制度和管理制度日渐完善，总部集权开始加强。以前各地分支机构（包括销售分公司或销售办事处等）权限大大缩紧，经营思路也从以往的“粗放式营销”向“矩阵式管理”转变。
与这种转变相对应的是：由于行业处于“微利时代”，加上总部集权加重，很多一线分支机构在具体经营过程中，会碰见很多自身难以解决的问题和困难，导致具体营销工作无法正常开展。比如：弱势市场投入巨大，见效慢，单凭当地分公司或办事处力量难以实现有效突破，甚至会形成恶性循环，导致弱势市场愈加弱势；同理，对于北京、上海、广州、深圳等超一级市场或某些具有战略意义的重点市场来说，每年的市场投入都是一个天文数字，而且还必须持续不断的投入，否则你的这个品牌很快就会消失在消费者的视线中，这种投入，绝对不是某个分公司或办事处能“良性发展”下去的。
上述情况，使得“总部要素”变得愈加重要，同时也给我们一线的分支机构、尤其是分支机构的负责人提出了一个新形势下的课题：如何找总部要资源？
一定要学会找总部要资源应该说，从企业开始建立驻外分支机构起，各个驻外分支机构的负责人就会直面“找总部要资源”这个话题。如果说，以前很多分支机构还可以凭借自身力量，自己自足，经营好自己的区域市场；那么，现阶段，各个分支机构负责人就必须学会找总部要资源。
首先，我们要相信一点：总部是有资源的，而且是必须使用掉的！
俗话说得好：“买的不如卖的精”，总部是将产品“卖”给我们分支机构的“上游厂家”，他肯定留有自己的利润空间。而总部的资源，用一句不太恰当的话来形容，就类似于“外资品牌的年度市场预算”。我们知道，很多外资企业的年度市场预算都是特别明确的，当年的市场预算必须当年用完，可以少量超支，但是不允许提留。总部的资源也是如此，你不用，他就只能给其他区域来用，反正必须要花掉。所以，这个时候我们就不能想着替公司“节约”这么一大笔“资源”。
其次，在“精细化营销”时代，我们的每个区域市场都需要重新梳理，优化客户，提高产品知名度和品牌美誉度，提升区域市场份额，改造卖场形象……这些都是需要资源、需要金钱来“砸”的；永远不要说我们的钱足够用了，也没有任何人会说这种话。做营销犹如“逆水行舟，不进则退”，我们要做好我们的区域市场，就必须与时俱进，丝毫不能掉以轻心，同时还必须投入相当多的资源和金钱，这样才可能会巩固和提升我们的市场份额。所以，总部资源必须成为我们可以借重的一种资源。
最后，从“私心”来说，“为官一任，造福一方”；对于做营销的人来说，业绩说明一切。我们要体现我们的价值，惟有从业绩来验证；为了做好这个市场，我们又怎能丢掉总部资源这个非常重要的“资源”呢？
总而言之，只要我们在做营销，我们就必须学会找总部要资源。
如何找总部要资源？
大家都想找总部要资源，但并不是每个人都能要到资源，这一方面是因为总部资源始终“有限”，是稀缺资源；另一方面也是因为很多人“不会”找总部要资源，他们根本就不知道该如何找总部要资源。
一般来说，找总部要资源，必须经历以下四步：
首先，保证信息畅通，随时了解到总部资源的相关动态。如果总部没有这种资源，你去申请，那么显然是要不到的，这是一个信息畅通的过程。
要做到信息畅通，这就需要我们的分支机构负责人随时保持和总部及相关兄弟单位的沟通和联系，确保信息第一时间能够接受得到。
做到这点并非难事，只要求我们多和总部沟通，多和兄弟单位交流，有事没事多请示总部领导，碰见什么困难或问题，及时反馈给总部领导，恳请总部领导给予一个合适的解决方案。因为总部领导也是人，在总部呆着其实是很无聊的，所以他们也希望更多的和一线分支机构交流、共享，这种私人情感交流方式在中国大陆是非常盛行的，也是卓有成效的。如果我们还和总部某些高层领导有良好的私交，那么恭喜你，“总部资源”很难脱身于你！
当然，单单有交流和沟通还是不够的，还要求我们的分支机构负责人“政治敏感度高”，能对市场信息有快速敏锐的反映，并落实到具体行动上。否则，你和总部领导关系再好，得到的信息再全面，但是因为你没有采取行动，或者没有意识到这个重要性，自然而然你的得不到什么“总部资源”。
第二步：读懂总部的营销纲要和相关政策等。单有信息还是不够的，我们还必须学会读懂总部的所有营销纲要和政策。“总部资源”背后永远都藏有一定的“政治意味”，这个“政治意味”或者通俗的称呼为“目的性”，是需要我们去领悟的，他总是隐藏在总部的营销纲要和政策之中。
笔者的一个同仁是某分公司总经理，他的习惯是每逢总部政策下发时，立即组织分公司相关人员学习，并找出其中有用之处，立即给予实施。当公司刚出台在二三四级市场建立专卖店的政策时，他“闻风而动”，立即拟订了一个建店规划和方案，并报给总部，结果获得总部“赞助”40万元，同时还赢得总部领导的大嘉赞赏；事后，其他分公司纷纷仿效，但是总部资源乃“紧缺”资源，其他分公司获得的资金多属于“借款”，而且数额偏小。这个同仁却在同时，有声有色的在自己辖区内大力推进专卖店计划了，又一次赢得了总部领导的赞赏！这个案例其实就说明了读懂总部纲要和政策的重要性。
很多人之所以难以申请到总部资源，很大一部分原因也就在于他们并没有认真读懂总部的营销纲要和政策，也就是“跟不上领导的节拍”，当然也就赢不了总部领导的“欢心”。
第三步：详尽了解你的市场，尤其是当你要申请总部某项资源时，一定要将这个“总部资源”和自己相关的“区域市场”完美结合在一起。也就是所谓的“事出有因”。
比如说，总部有一笔资金，打算重点支持某些弱势市场。在你的辖区内，有块市场非常弱势，也非常需要这笔资金，那么，在你给总部打报告要这笔资金时，建议你对自己的这块市场进行全面的、充分的了解，然后才提笔写这个报告。而且，在报告中，你应该详尽罗列出这个市场的各个情况，包括区域面积，人口，经济水平，消费水平，消费习性，市场容量，竞品情况，商业格局，渠道网络覆盖率和质量水平，战略意义等；同时，还要包括团队素质，面临困难和问题，解决思路和方案，需要总部给予的资源和资金支持，短期规划业绩和中长期规划业绩，等等。
如果这些方面你都能一蹴而就，那么，我们就可以提前祝贺你：你将获得总部的这笔资金重点支持了！
我们有些同志在给总部打报告时，只会简单介绍一下这个市场的情况，然后就是困难很多，希望总部给予支持；至于支持什么，怎样支持，后期怎么操作都没有写；更有离谱者，连这个市场中的根本问题都没有发掘，就开始打报告要资源，这样的“要资源报告”显然没有多少分量。
第四步：将总部领导的需求和你的目标要求结合在一起，即“有始有终”，让总部资源能够产生最大化的效用。
总部资源是一定要花出去的，你不用，我就用了；但是，总部资源该给谁用，给各人分配多少，就是很有讲究的了。
我们找总部要资源，说到底，就是“攻关”总部领导，因为他们能够决定总部资源分配给谁。那么，总部领导想将这些资源分配给谁呢？
“换位思考”一下。总部领导一方面是我们一线分支机构的主管领导，同时他们在公司内部又有其他更高层领导在管理和考核他们。所以，总部领导一方面是要将这些资源分配出去，另外一方面是要让这些资源产生最大化的效用，这样总部领导对于他们的更高层领导来说，有个满意的回复！
从这点出发，那些得到了总部资源、同时让总部资源发挥出了最大化效用的分支机构（负责人）将是总部领导首要青睐的对象！
所以，聪明的分支机构都会这么来打报告：我们的市场现在是……这样一种现况；我们现在面临的困难和问题有这么几点……；我们恳请获得总部的这些资源和支持……；我们将通过以下举措……来最大化的发挥总部提供的这些资源和支持；我们预计，短期内……会达成这样一种效果；我们预计，中长期内……将创造这样一种业绩……
在获得总部资源后，这些分支机构还会有效监控这些资源的使用情况，以及产生的效果，并直接将这些成绩汇总，及时反馈给总部领导，这样达成总部和一线分支机构的良性互动，使得公司、总部、分支机构形成“三赢”局面。
当你第一次打报告给总部要资源时，总部领导会对你的方案仔细甄别，同时会对你使用总部资源的动机、途径、效用进行猜疑；当你第一次将总部资源使用情况和产生效用反馈给总部时，总部领导会对你有较高的“诚信”评价；当你连续多次赢得总部领导的“诚信”评价时，后期你再有类似报告，总部领导会对你一路开“绿灯”，甚至在你还未知道消息前，他已经提前给你沟通了……这就是找总部要资源的高级阶段了！
在找总部要资源的过程中，有一点体会，同行们可以借鉴一下：就是我们找总部要资源，尽量找总部要“资源”，而非“金钱”。各个企业受财务、管理制度所限，对于现金的下发会有非常严格的要求；而且，现金只能解决一时之缺，难以解决长远问题；兼之“现金”下拨会让总部领导感觉很心痛，所以，我们找总部要资源，尽量找“资源”。比如，通过价格，政策等形式来体现，包括返利，费用下拨，毛利下拨，赠品，广告或市场投入有针对性的投放等，这些“资源”看上去没有“现金”那么诱惑人，其实是更多的一种“现金”，而且在终端销售过程中，作用更大。
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