爱华网2004年，“中国家电第一企业”海尔实现1016亿元销售收入，与世界五百强企业擦肩而过。2005年营业收入1039亿元人民币，和2004年相比，增长率只有不足0.3%，和海尔此前宣传的年50%—80%的增长率相去甚远。在企业观察人士看来，海尔基本上已经进入增长停滞期。
实际上，不惟海尔放慢了增长速度，许多大型家电制造企业发展步伐均迟缓下来。前几年动辄30%以上的增长率几乎已经“黄鹤一去不复返”。企业盈利状况尤为糟糕。2004年以来，能实现年均5亿元利润的屈指可数，大多数企业在0和2亿元之间徘徊，甚至有一部分企业始终挣扎在亏损境地难以自拔。在国际化方面，也是大麻烦不断，2004年中国彩电企业遭遇美国反倾销，2005、2006年又遭遇欧盟两个“绿色壁垒”阻击，彩电2007年3月1日则被美国征收高额专利费。用“流年不利”来形容中国家电企业，再准确不过。“做大做强”的路上困难重重。
但是，有一个企业似乎与众不同，那就是海信。
2004年，海信平板电视开始脱颖而出，平板电视的成功让海信从“CRT第三军团”一跃而进入“平板第一品牌”行列。
2005年实现总营业收入334亿元，排名中国电子信息百强第7位。这年终，海信对外发布“信芯”芯片研制成功，海信技术领先形象由此确立。
2006年，海信继续保持较快增长，尤其平板电视继续一枝独秀，无论市场占有率还是盈利能力，均居行业首位。这一年，海信对科龙的整合也取得了一定进展。
可以说，在2002—2006年4年内，海信初步完成了从家电“第三军团品牌”向“第一梯队品牌”的历史性跨越。而这一时期，恰恰是老对手TCL、长虹、创维乃至海尔相继陷入危机的时期。
那么，海信是凭什么实现逆风飞扬的？其制胜法宝是什么？
海信基因：低调、务实、理性
一提到海信近年的快速发展，海信人总会说起“海信文化”。在他们看来，海信文化与很多同行企业不太一样，它“低调、务实、理性”。比如，TCL集团总裁李东生提出“企业做大不一定做强，但是做不大一定做不强”。周厚健则认为，企业做强了就一定能做大，片面强调做大是有问题的。
说起海信文化，基本上都绕不过周厚健。和大多数企业文化带有很强的老板色彩一样，海信的身上也有很强的周厚健色彩。
技术出身的周厚健向以“低调、务实”著称。在周看来，企业稳健发展比什么都重要，玩那些虚头巴脑的东西没用。所以，我们很少能看到海信主动打价格战，集团对所有产业的要求都是必须实现盈利。对经营的严格要求，让海信没有南方一些企业跑得快，但是，企业发展却扎实了很多。所以，海信这些年的发展没有出现大起大落的情况，一直是慢跑前进。
我认识一位海信省级公司老总，一言一行都很有尺度。他说他的性格受老板影响很大，是海信的企业文化改变了他。
“为什么中国企业发展到一定阶段就很难走下去了？”
在企业研究人士看来，大多数企业的浮躁心态害了企业。因为总想走捷径抄近路，结果企业该做的事情没有做，比如，大多数家电制造型企业不愿意在基础技术开发上投入，结果，它们不得不购买国外企业的技术，不得不受人家的牵制。
2006年以来，中国彩电企业多次传出将被美国及欧盟征收专利费的消息，看来，“技术欠帐”总是要还的。
平板：成就海信大未来
真正让海信实现“精彩一跃”的，应该是兴起于2002年的平板电视。
2002年之前，海信曾经先后推出“环保电视”与“立体电视”。后者基本上没有什么影响，前者虽然有一定影响，却最终被创维“健康电视”的声浪淹没。
2002年7月初，TCL率先发起等离子电视普及风暴，40英寸等离子电视一下子从5万多元降到不足3万元。
但是，TCL的平板战略并没有坚持下去。到2003年初TCL就将推广重点转向了背投电视，甚至在2004年收购了汤姆逊CRT电视业务，当平板电视风起云涌的时候，TCL作为平板电视普及风暴的发起者，却走起了回头路。
其他企业的态度同样摇摆不定。创维平板战略基本上惟TCL马首是瞻。康佳做起了小屏幕液晶，而长虹这个时候则陷入了APEX债务纠纷之中，根本没有能力做平板电视。
这个时候，周厚健却坚定地宣布成立“平板电视事业部”，号召任何产品都要为平板电视让路。从2002年秋推广等离子电视开始，到2004年上半年大多数企业开始认识到液晶电视的重要性，并开始推广这一产品，海信足足比别的企业赢得了将近两年的时间差。
在平板电视形象建设上，海信也是下足了功夫。
2003年9月，海信宣布所有商场撤出非高清数字电视，引发社会轰动。
到了2004年，海信开始通过广告大肆宣传其“平板电视畅销25个国家”，还通过行业评比、机构测试等手段诉求技术与品质的领先形象。通过一连串的运作，海信“平板电视第一品牌”的形象，逐渐在消费者心目中清晰起来。
实际上，此前海信还发起了另一场攻势，那就是“变频风暴”，试图以“舒适、长寿，省钱”为诉求，确立海信空调技术优势。
但是，海信变频空调的推广并不是很成功，一方面变频空调比普通空调价格高出不少，影响了市场销售；另一方面，来自竞争对手的攻击，也破坏了海信试图给人们建立的海信空调“品质卓越、环保节能”形象。当初跳得最高的，恰恰就是后来被海信控股的科龙。
为扭转销售不利局面，海信后来曾经调整诉求方向，推出“工薪变频”的概念，以便给人们留下变频空调“价格实惠”的印象，但是，这一概念也没有坚持下去。
从“环保电视”到“变频空调”，虽然实际销售效果并不是特别理想，但是，人们毕竟看到一个不断冲击“技术颠峰者”的形象。
机遇总是光顾有准备的人。
当平板电视时代到来的时候，海信一下子牢牢地抓住了这个千载难逢的机会。
“为什么当大家还在犹豫不决的时候，惟独海信把握住了这个机会？”
海信一位高层给出的答案是：对产业与技术的执著追求，让海信清醒地认识到，平板化是彩电真正的发展方向。|!---page split---|
“信芯”：一场绝妙的公关运作
众多国际企业的成功经验告诉我们：一个企业的技术形象，是最能支撑这个企业品牌形象的要素。我们看到，世界五百强企业中的制造企业，基本上都是拥有核心技术和大批知识产权的企业。
2005年底，海信对外发布成功研制出我国第一片数字电视芯片，在举国上下都在谈论如何创建自主创新国家的时候，“信芯”可谓生逢其时。
于是，国内各大主流媒体纷纷予以报道，海信渴望已久的技术领先者形象一下子得到了极大满足。
海信的同行们，在私下里也不得不承认，“信芯”是中国企业“近年来最漂亮的公关”案例之一。
之所以称“信芯”为公关案例，是因为在技术人士看来，“信芯”本身并不具有什么实际意义，和目前彩电企业普遍使用的芯片相比，“信芯”只是入门级芯片，谈不上领先性。可以说，“信芯”的成功，实际上是公关的成功，而不是技术的成功。
在理性人士看来，中国企业与国际企业的最大差距，不在于营销而在于技术。因此，如何打破这一畸形竞争力结构？成为每一个中国企业最严峻的命题。
事实上，人们已经越来越认识到技术的重要性。华为这个5年前还默默无闻的企业，正在成为令许多国际大企业最胆战心惊的对手，因为华为从一开始就试图建立属于自己的技术竞争力，完全按照一个国际企业的成长轨迹设计企业战略。今天，苹果熟了。
作为典型的技术型领袖，周厚健对技术的认知和热情显然高于一般企业家。的确，“信芯”给了海信信心，也给了国人对海信的信心。
海龙：福兮？祸兮？
一个理性企业的发展，有时候也会遭遇非理性因素的干扰。海信也不例外。
在海信的潜意识里，同城海尔白电产业的强大，是挥之不去的心头之痛。这是因为两个企业之间的“恩怨情仇”，比其他任何同城企业都强烈得多。因此，如何做大做强白电产业，一直是海信苦苦寻觅的目标。
于是，我们看到这样一幕：2005年9月，海信以志在必得的强势姿态，拿下了问题企业科龙，其手段甚至令人怀疑是否合法。
但是，科龙这条“龙”甫一进入海信这片“海”，就接连暴露出诸多意想不到的问题。
首先是不断爆出财务黑洞，累计亏损超过28亿元，然后是科龙原中高层纷纷离职，再就是企业陷入生产停滞，销售困顿境地，市场一落千丈，等等。
海信的手术刀，面对科龙盘根错节的问题，却不知道从何下手。在随后的一年多时间里，海信对科龙的治理，实际上处于“无作为”状态。
直到2006年9月给科龙“换标”，在科龙的企业文化里植入海信基因，才让人们想起海信已经收购了科龙。
在观察人士看来，换标并不是科龙最需要的。科龙最需要的是健康的、完全市场化的企业机制，是企业从此告别“官僚企业”时代，而这个，海信并没有给它。
后来，周厚健曾经表示，“早知科龙这么多问题，就不要了”。
应该说，在许多方面，海信都交出了不错的答卷，只是面对科龙这个难题，海信才多少显得有些力不从心。在海信勾画的“白电帝国”里，科龙是机会，也是包袱。关键看海信能否把包袱变成机会。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：刘步尘，系著名家电产业观察家、企业新闻传播专家。夸父企业管理咨询机构首席顾问，联系电话：020—38291799，电子邮件：[email protected]
