tcl集团第四度年报 艰难之路——深度解读TCL集团2006年报



2007年4月30日,TCL集团发布2006年报及2007年第一季度季报,二者一亏一盈,极具戏剧效果。我不是TCL的股民,所以笑得出,不知道TCL的股民同志是什么心情。

实事求是地讲,TCL2006年亏损在我意料之中,但是,2006年一下子亏损19.32亿元,仍然出乎我的意料,我原来预测亏损额度应该在12亿元左右,不成想会这么多!

2006亏损之觞

 tcl集团第四度年报 艰难之路——深度解读TCL集团2006年报

为什么2006年会亏损这么多?TCL的解释是:多媒体欧洲区亏损高达25.96亿元,集团按股权比例分摊10.06亿元,除多媒体之外,集团还亏损了9.26亿元。

我觉得TCL的解释值得玩味。

首先,欧洲亏损怎么带来的?说明了什么?

TCL的解释是:欧洲市场向平板电视过渡快得超乎预期,而TTE欧洲老的系统、团队不能适应这一变化。

应该说这话说对了一半。

从CRT向平板电视转型是大势所趋,作为一个以电视起家的企业,TCL竟然未能对产业发展方向做出准确的判断,这几乎是一个不可原谅的错误。

实际上,在产业观察人士看来,未能把准产业转型的脉搏,固然是TCL的重大过失,欧洲市场高昂的营销成本,恐怕才是其亏损的最大症结。一个靠廉价劳动力生存的企业,怎么可能靠欧洲高昂的人力成本来生存?这,正是TCL2006年下半年痛下决心重组欧洲市场的原因。这种重组,实际上让TCL回到了2004年收购汤姆逊之前的原点上。换句话说,收购汤姆逊已经变得没有意义。

其次,集团其他产业亏损9.26亿元是怎么回事?

这说明一个问题:TCL集团除了彩电在欧洲、美洲,乃至新兴市场形成严重亏损之外,其他产业如电脑、白电、文化产业也已陷入困境之中,并在迅速成为集团第二个大的亏损源。而此前我们一般认为,TCL集团的亏损主要来自彩电的海外市场,现在看,情况并非我们想象的那么简单。这种情况表明,TCL彩电产业的困境,已经蔓延到其他产业上。

这是相当要命的。也就是说,即使TCL彩电通过努力在海外市场实现了扭亏转盈,其他产业仍然可能对TCL集团带来巨大亏损,从而造成整个集团难以在短时间内走出困境。

做出来的盈利

按正常人的思维,2006年如此巨额亏损,2007年是不可能实现盈利的,最好的状况也只能是逐步减亏。但是,TCL现在展示给我们的是:2006年巨亏19.32亿元,2007年第一季度一下子赢利了1387万元。这是相当滑稽的事情。怎么理解呢?我们只能理解为这是一种财务处理技巧,把2006年的亏损尽可能放大,为2007年撇出一个相对干净的TCL。

实际上,这种把戏早就有人用过。赵勇二次执政长虹的时候,也是这么干的,把倪润峰执政最后一年的亏损做到37亿元之巨,为自己撇一个相对干净的长虹。

为什么这么干呢?很简单,反正2006年亏定了,干脆就让企业多亏一些,好让2007年盈利来得容易一些。对于现在的TCL来说,盈利比什么都重要,盈利能让股民重新建立信心,盈利能保住不退市,盈利甚至能稳定军心。这几年,TCL天天喊扭亏转盈,再不盈利已经无法向股民、向员工交代。

问题在于:这种做出来的扭亏,到底有多大意义?

真正的扭亏,应该是企业发展带来的经营性扭亏,是企业利润值增加的结果。曾经有资深财务人士就说过这样的话:给一个亏损不太多的企业做出几百万、上千万的盈利,是一件很容易的事情。

做出来的盈利,不仅无益,反而有害。TCL和长虹情况不同,赵勇可以把老帐撇给倪润峰,李东生把老帐撇给谁?不还得自己扛着吗?

实际上扭亏并不难,裁员、减薪就是了,TCL在过往二年里也一直是这么干的。该投的广告不投了,该招的人不招了,海外市场营销人员大批撤回国内,墨西哥、波兰等海外工厂或停工或半停工。这样做带来两个结果:一个是经营成本的降低,另一个是产品市场份额急速下滑。TCL手机表现得最典型,因为大量裁撤销售人员,导致市场一落千丈,国内市场份额不足1%,被彻底挤出前10名之外,境况相当凄惨。

众多从汤姆逊那里继承来的CRT电视工厂,成为目前TCL最大的负担,将来仍然可能是TCL最大的负担。现在,这些工厂基本上处于停产状态,但是,停产不等于甩掉包袱,更不等于解决问题。在CRT快速没落的今天,这些老工厂直接面临关闭或转产的抉择。但是,无论关闭还是转产,都不容易。关闭,损失太大,TCL根本负担不起;转产平板电视,TCL国内生产能力已经足够,有必要在海外生产吗?

所以,海外工厂才是TCL未来几年发展面临的最大问题,这就是我为什么反复说TCL三年内不可能实现真正盈利的主要原因。

当然,TCL要做到短期盈利是完全可能的,把该计入的成本不计入就行了,就这么简单。问题是,把包袱甩给明天,只能让明天更难过,丢下的包袱最终还得自己拣起来。

目前,TCL实施的扭亏之道,基本上可以归结为“节流型”减亏,就是一再压缩经营成本。但我们知道,成本是不可能一直削减下去的,实际上,到今天,TCL能削减的成本已经非常有限。而且,削减成本还必须付出市场急速萎缩的巨大代价。实际上,这种“减亏也减市场”的情况已经出现:2006年,TCL集团的营业收入比2005年减少了48.2亿元,下降幅度达到9.33%。预计2007年这种情况还会发生。

但我认为这是一件好事,对于TCL来说,一个健康的企业比一个浮肿的企业更有价值。只要瘦身能让TCL成为健康的企业,付出这样的代价也是值得的。过去那种贪大求多的思维,该扔到太平洋里去了。

国际化的责任

一个好端端的企业,几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中,TCL的国际化战略负有重要责任。但是,李东生不愿意承认TCL国际化战略已经失败。我们也认为TCL国际化只是遭遇暂时挫折而非彻底失败,国际化的道路永远不可能是一帆风顺的,轻言失败还为时尚早。

中国企业必须国际化,这几乎是一个共识。在全球市场越来越一体化的今天,中国市场已经成为全球市场的一部分,我们怎么能继续蜷缩在中国市场不出去呢?但是,国际化就一定要在海外设厂吗?一定要以收购的方式进行吗?一定要“现在就出发”吗?

问题没有那么简单。

目前,国际化的几个典型企业如海尔、联想、TCL,情况都不怎么理想,甚至可以说遭遇了很大困难。惟有华为是个例外。为什么中国优秀企业,做国内市场叱咤风云,做国际市场就困难重重?我认为,这和中国企业没有准备好就匆忙出发有很大关系。

国际市场是一个什么样的市场?是一个典型的“技术+品牌双竞争”型市场,恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足,基本上是两手空空。你想想,你赤手空拳,人家坚船利炮,怎么和人家较量?

就TCL而言,除了技术和品牌积累不足,还多背了一个包袱——汤姆逊,走起路来当然更艰难。我们不妨做个假设:如果不收购汤姆逊和阿尔卡特,TCL会是什么样子?我相信,TCL的情况会比现在好很多。

因此,国际化是要讲究策略的,适时国际化,适当国际化,是准备走出去的中国企业必须要牢记的。

未来之路

那么,2007年TCL会是什么样子?2007年之后又会是什么样子?

从前面的分析我们已经看出来,TCL的问题是一个“综合症”,不是单纯的头痛或发烧。既然是“综合症”,解决起来自然比较棘手。因此,我们基本上可以判断,2007年的TCL在经营上不会出现大的起色,新的利润增长点暂时难以形成。但是,因为已经预提了2007年的亏损,所以,经营会出现一定的盈利。不过,盈利额度不会很大,能做到1个亿已经非常了不起。

要提醒大家注意的是:2007年TCL企业规模将进一步缩小,预计2007年集团营业收入会继续降到400亿元左右,比2006年大约减少10%。

不排除2007年TCL变卖白电产业的可能。这块产业对于TCL来说属于典型的“鸡肋”,扔掉更有利于集团的发展。因为TCL集团几乎所有的精力都放在了减亏上,无暇顾及新利润增长点的培育,因此,未来三年TCL将表现出后劲乏力的特征。2008年最理想的情况是:在不亏损的前提下,企业规模保持稳定。

研究了众多企业案例之后,我们发现,国际企业有一个共同的属性,那就是:品牌与技术,构成企业最大竞争力要素。

技术的取得,尤其是核心技术、关键技术、专利技术的取得,没有几年的积累不可能实现。在这方面,我基本上可以断言,TCL三年内不可能有实质性突破。实际上不仅TCL,大多数中国企业都是这样。

那么品牌呢?

为什么中国企业制造的产品就是比外资企业卖得便宜?因为我们的品质比人家差很多吗?非也。很大程度上是因为我们的产品缺乏品牌支持。

目前,TCL的品牌战略是“借船出海”,用人家的品牌(汤姆逊、阿尔卡特、施耐德等)打国际市场,TCL自主品牌的产品在国际市场很少能看到。“借船出海”的品牌战略,表面上看起来是条捷径,实际上隐患重重,属于典型的短期行为。中国企业谨记一句话:只要品牌是人家的,市场就不可能是你的。

正是认识到了这一点,自2006年起,联想从“IBM”向“联想”品牌战略明显提速。但是我们看到,TCL目前仍然一味依赖他人品牌,对推行自主品牌战略基本上无所作为。

(作者系夸父企业管理咨询机构首席顾问)

  

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