爱华网序言
这几天研究《哈佛管理全集》（下册）第五单元市场营销管理的时候，结合实际带团队的经验，发现团队培育的重要性非常突出。所以想写出来，和读者共享。
现在写的意义在于，现在在许多组织中，无论是领导，老板，还是中层干部，或是职业经理，有许多人在团队组建和团队组合的时候，最擅长使用的一招就是PK人，招聘新人，并高度自信地为其行为命名，叫做人事洗牌。
不仅如此。
他们还可以斩钉截铁地说，没有人，那来事？人都摆不平，怎么谈的上干事呢？等等。
从传统管理意义和管理实践的经验来看，只有在团队上下命令执行不畅，配合协调严重影响效益，“一山二虎”式的情况下，才可能进行极端的措施PK人。一般情况下，培训和培育现有队伍的成本要比PK掉人重新招聘人的成本低许多。
一、团队培育和整合案例职业经理人X先生，步入工作之后在公检法和外企M公司（从事高端机械制造）分别工作多年，其中在外企M公司分管质量检验、财务、生产和采购、策划。在进行外资股权并购，中方资本全部撤出之后，X作为原中方的核心成员之一，在领取了补偿费之后，承诺三年不进入同行。后辗转进入和M公司行业毫不相关的私营企业N公司，这也是X先生第一次进入民营企业或者说叫私营企业，企业性质为服务类企业。
X进入该N公司之后，发现管辖范围之下有10人，这10人中间也有内部矛盾，并且文化素质都不高，如何是好？如何办？是PK掉重新组建？还是培育？
如果PK掉现有的人员进行重新组建的话，一是成本太大，二是新队伍的适应要有个周期，整个工作就要断链。再说，新队伍就一定保证比老队伍好吗？未必。
如果维持人员现状，进行引导培育，则一方面能保持稳定性和延续性，另一方面也可以给后续的跟进动作留下回旋和缓冲的空间。
经过比较，X经理选择了维持加引导培训的方式。采取的具体方法有：
01．会议培训。利用每周周例会的时间，潜移默化地对所属人员进行思想观念的引导，潜移默化地进行态度，执行技巧等细节的训练。这种培训的结果在经过一两个月的变化，效果还是比较明显的。主要表现在：对外采购方面，以前都是粗放型的对外采购方式，比如说买个文件袋是论个数的，一个0.45元，或一个0.38元，在经过培训之后，X经理属下的人员在采购的时候，不再论个了，而是问文件袋的原材料纸张的标准是多少克的？是350克？300克？还是250克？在每一个系列里，以300克为例，其纸张质量属于A类，还是B类？等等。逐步向精细化迈进；在行政采购方面，其下属外出采购防盗门，以前也是论一个多少钱，现在也基本精细了，先问门的材料，是不锈钢还是铁？若是不锈钢，是S304的还是S201的？在S201里面，是国标的还是非标的？等等，逐渐向数字化、细分化的深度管理范围迈进；在办公5S方面，以前经理室，电脑室，保卫室等根本没有规范，相当乱，经过潜移默化的培训后，相应办公室的环境都耳目一新，以至分公司经理们来开会的时候，一进X经理办公室第一感觉就是办公室环境整洁清爽和舒服了许多，等等。
02．即时培训。在工作中，因为X经理的下属多为操作型员工，也就是执行层面的具体操作人员，一线经验有，思路和分析未必强，在碰到问题的时候，X经理会及时进行指导，一针见血，问题解决的同时，下属也得到了培训提高。
03．沟通培训。平时的交流沟通中，X经理也不显山不露水地进行一些管理行为观点的灌输，天长日久，使员工行为逐渐定型。
04．项目培训。有一次公司承接了一位日本客户的仓库租赁项目，需要仓库的改造修建和货架焊接等。在经过系列培训之后，X经理一次到现场，发现本部门所有能抽调出的人员都在自觉在一起给焊好的货架刷油漆，配合相当默契。结果是，该项目保质保量地提前完成任务，部门队伍也得到了锻炼，基本培育成了初步具备召之即来，来之能战，战之能胜的强悍部队的雏形。
二、上述团队培育案例带来的启示X经理以前的职业经验主要是分管工厂制造为主，策划和营销为辅。在工厂管理的情况下，面对几百人倒是好管，用制度，刚性的制度，只要能保证执行中的相对公正，管理效果也相当不错。但面对新的10人团队，如果采取用刚性的制度管理的话，势必失败。为什么呢，根据X经理的经验，启示如下：
第一，队伍大，靠制度；队伍小，靠感情。这是X经理管理队伍，或者是带团队的基本经验总结，并且这个经验在相当大的范围内得到了证实是适用的。如果管理的队伍规模大，只要制度简明清晰，执行相对公正，便能较好维持。（参见：沈宗南，张京宏：《营销历史60年》，2007年06月，《世新期刊》，上海世新进修学院教学试验研究所）相反，如果队伍不大，就那么几个人，那么都互相认识的话，感情因素便上升到重要位置，感情的沟通和交流相当重要。
第二，管理权变思想的恰当应用原则。也就是说，在什么山上唱什么歌，要实事求是，因地制宜，因势利导，且不可本本主义，教条主义和经验主义。有的职业经理人思想比较僵化，工作方式千篇一律，夸张地说，在国务院工作用的方法，到乡政府工作还是一成不变地使用，这肯定是行不通的，因为要权变。环境变了，情况变了，方法就要变，否则就是“刻舟求剑”式的管理，相当可笑，最终是两败俱伤——所工作的团队受损失，个人受挫折。
第三，团队气度培育以开阔为原则。一个团队的胸怀有多大，事业就有多大，气度有多高，事业标准就有多高。比如在项目操作的团队内部沟通中，财务经理S先生要求申请开通来电显示功能，X经理征求了助手意见之后，认为可行，于是就同意开通了，每月4.8元的费用。结果，由于团队配置中S经理的配置相对来说比较中低端，思维能力的高度和维度还是有所区别，其经常主要在表层管理的皮毛小事上斤斤计较（X经理多年经验接触了相当多的财务CFO和经理，水平高低和配置高低，经过一段接触全然明白），一次S经理反映到最高层，说一些电话都有4.8元的费用，是不是声讯电话？要求查明。X经理下属负责经办，下属们说，这是来电显示费啊，S经理自己不久前刚申请的，怎么又搞什么搞？要不先把财务的来电显示停掉？！X经理告诉下属们，肯定不是S故意搞内耗，是忘记。要求下属们风物宜长放眼量，要有胸怀，要大度些。类似问题在经过长期导向灌输之后，整个团队的风气便逐渐开阔了，凡事低调，不抢不争。不争的结果是天下莫能与争。开阔也。
三、结束语最近笔者研究《中国近代史》、当代物流和《哈佛管理全集》的时候，研究了许多案例，其中包括许多团队培育成功和失败的案例。总体说来，成事在人，败事也在人，所以老祖先就总结了“事在人为”，人可以把事情搞好，也可以把事情搞砸，关键在人。
而人的个体属性和团队属性都是由两个部分组成的，一个部分是天资，我们说是潜能也好，先天素质也好；另一方是后天的发展机会，包括学习，培训，经验积累，机遇，等等。因此，在人的先天我们无法改变的情况下，对人后天的培育便是可行的方法，若方法得当，还是大有可为，能培育出相当出色的团队的——不管基础多么的有距离。要有这样的自信心。正是如此，才把这些经验分享出来，总结出来，以期对相关人员和读者有所启发、参考和借鉴。
以上是笔者的观点，不当之处，敬请批评指正。
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