爱华网曾经被喻为“市场化程度最高、最成熟”的家电行业已经陷入一个新的困境：随着技术更新的速度加快，本土家电企业由于核心技术的缺失而导致在新一轮的竞争中处于下风。
尽管多年来，家电行业经过了残酷的高度市场化的竞争，但是，巨大的技术差距使得消费升级之后，本土品牌因为技术差距而疲于追赶。据有关调查报告显示，仅三星电子2005年在华销售就高达176亿美元，而LG电子在华销售目标也高达150亿美元，而本土家电企业一直在200~300亿元人民币的门槛上徘徊，利润为2%左右。由此看见，由技术差距造成的市场差距之大。
而随着消费升级的节奏变快，技术升级速度也相应加快，然而，由于现实中的差距导致中国企业花巨资购买的第五代线没有来得及赚钱，日本、韩国公司却已经推出了领先一到两代的第六、七代线，其投入则分别高达15亿美元、40亿美元！技术的差距加上资金的差距，以及品牌的差距，这将使曾经一度成为榜样的家电业陷入“寒冬”。
其实，中国的许多产业都面临着类似的困惑：手机行业也是如此。那么，摩托车行业呢？尽管，中国摩托车产销量超过2000万辆，但是，真正有利润的产品中，本土品牌所占的比例有多少呢？利润的缺乏必然导致企业在微利的边缘无法进行技术的投入，最后只能被动地接受对手过时的技术和车型，成为替对手打工的工具而已。
尤其在近两年来，对汽车行业的“市场换技术”策略的深刻反思，从国家经济安全战略、各级政府产业发展规划到各汽车生产企业，都意识到“市场换技术”之路难以继续走下去，尤其是日本企业一向对技术进行严格封锁，一般技术都难以获得，更别说核心技术。而技术的缺失必然导致企业“缺钙”，最终不得不受制于人而成为别人间接获得市场、消化过时车型和技术的利用工具。
从上海汽车收购韩国双龙开始，中国汽车企业开始通过新的途径来获得完整的汽车生产的全部技术，随后，上海汽车与南京汽车的跨国收购，更是表明中国汽车企业正在跨越现有的合作模式，通过跨国收购来获得核心技术和知识产权。无疑，这是对20多年合资之路的积极修正。
可喜的是，这一幕几乎是同步在相对落后的摩托车行业接连上演，先是宗申集团通过收购佛山比亚侨来结缘意大利比亚侨，接着是隆鑫牵手德国宝马，然后是钱江收购意大利百年企业贝纳利，轻骑也顺利地联姻法国标致……数年前，左宗申的一句“跨过师傅找师爷”在今天终于变成了现实。
找到了“师爷”之后，中国摩托车行业会迎来一个什么样的时代呢？这一轮新合作运动究竟能给我们带来什么？
旧合资模式下的后遗症
一句跨国公司的经典名言引人深思：“把GDP留下，把利润拿走。”
为什么会出现这样的情况呢？一个原因就是跨国公司的目的就是市场和利润，而由于政策的原因，外资要进入中国市场有一个门槛，这就是必须在规定的条件下与中国企业进行合资，通过将中国的市场与拥有核心技术的外资企业进行“捆绑”；而事实上，这等于是给了外资企业一个缓冲期：在合资的幌子之下，外资企业有效地规避了市场风险，在合资期间不仅摸清了中国市场的情况，还建立了广泛的市场网络，积累了品牌资源。而由于控制权都在外资手里，因此，合资公司便沦落为外资公司的提款机。更重要的是，缺乏技术和品牌优势，真正的“奶牛市场”完全被外资企业占有。
当然，通过在中国的合资公司，外资公司在产品稀缺的时期，能够赚取巨额利润，而当竞争激烈之后，合资公司通过中国的低成本和巨大的市场，以降低成本的合资品牌形成一个产品阶梯，有效地规避了进口产品的高成本和高价，从而实现了产品的大众化，最大限度地占有市场。因此，在中国这个贫富差距最大的国家，合资其实是让外资品牌在中国市场有了具有中国特色的产品梯队，满足了不同的需求。这等于是给自主品牌设置了竞争的门槛：对手的成本降低了，市场网络成熟了，利润也有了，“水土不服”的时期已经安全度过了，这就意味着其竞争力大大增强。
对于靠低成本优势赚取加工费的中国企业来说，还有很重要的一个致命点是没有足够的利润。没有利润就意味着永远面临着基本生存的压力，随着各种成本的快速上涨，赖以生存的低成本优势很快会在高速的经济增长过程中被消解，那么，企业的生存将失去基础。从当前的形势来看，来自现实的围堵已经形成。
一是品牌的深远影响力。合资公司是日系品牌最好的传播机，无论是本田，还是铃木或者雅马哈，通过在中国的合作伙伴的多年合作，早就将品牌的种子种下，用力帆集团的内部口号来形容很贴切：“到处是本田，处处雅马哈”。合资品牌已经架空了本土品牌，甚至变成了合资品牌的一种依附。尽管本土品牌在低端市场可以与日系品牌进行竞争，但是，这样的竞争终究是没有价值不高的竞争，低利润的竞争是没有增长的竞争，也是不可持续的竞争，最后的竞争必然要落实到品牌的竞争上来。显然，中国本土品牌在占领日系品牌舍弃的低利润市场之后，应该反思为何不能占领高利润市场。
二是本土化的逐步实现。事实上，如果不跟中国企业进行合资，不采取本土化的采购和生产，日系品牌就不可能拥有能够为广大消费者所接受的价格，也就无法占有广大的市场。本田因为本土化的速度和力度比较大，保持着市场上的领先地位，而最近两年来，雅马哈也不断地强化本土化的策略，其本地化采购的比重在不断地加大，多年来蓄积的品牌势能在一定的时期必然会释放出来，并迅速地占领更大的市场。
三是市场网络的完善。目前，本田系通过新大洲本田和五羊本田形成了布局完善的市场网络，近年来，雅马哈将中国的营销总部设到上海，已经表明了其占据商务制高点布局全国的野心，而不断加快速度自建雅马哈专卖店则是强化渠道的掌控力的一个措施。雅马哈为何要在这个时期加大投入建设专卖店？这是为雅马哈的下一步攻势做好充足的准备：多年的高端品牌积累，多年的采购本地化带来的成本降低，如果再加上优质而完善的市场网络，几乎可以想像雅马哈下一步的动作会是什么。
通过合资公司，日系品牌不仅获得了巨大的利润，即使在最初的合资时期，合资公司没有什么利润，但是，通过间接的手段和途径，日系品牌依然有着可观的利润可赚：因为合资公司的零件全部来自日方，因此，无论是亏损还是持平，日系企业是旱涝保收。等到市场喷发了，日系品牌不仅可以通过重要零件如发动机等赚取利润，还可以通过整车再赚一把。对于中方来说，只能跟着沾点小光、赚点零花钱而已。冰冻三尺非一日之寒。多年的合资形成的依赖症恐怕是一时半会还消除不了的，无论是在产品线上，还是在技术上、质量，乃至品牌上，合资公司中的日方已经成为一根难以离开的拐杖，而在合资的过程中，对于日系品牌的过度依赖使得自身技术提升、产品研发和品牌建设只得到了被动的微小改善，而实际差距不仅没有缩小，反而有拉大的可能。
在这样的情况下，自主品牌究竟该怎么走？该如何突破外资品牌的封锁？无论有多么美丽的理由，或者多么华丽的理论，有一个问题永远无法回避：技术。没有真正的核心技术，就只能成为外资品牌的代工厂，只能赚取微薄的人工差价：不仅没有具有竞争力的产品体系，更无法成为真正参与国际竞争的自主品牌。如果不在技术上尽快地寻求突破，来自品牌、技术、产品与市场的围堵，将使中国企业陷入新的泥潭！这绝非危言耸听。
完全依靠自主研究获得核心技术，由于现实的差距之大并不太实际，而技术升级和消费换代的速度越来越快。因此，反思前阶段的合资状况，检讨其中的缺憾与不足，寻求新的合作形式，进而获得核心技术并形成自主的知识产权就显得迫切而必要。因此，引进技术依然是一个美丽的诱惑。
市场变化，亟待技术突围
市场正在发生巨大的变化，变化来自两个方面：
一是经济的发展所导致的需求变化。经济发展带来的变化有三个方面：需求能力的增强、对文化的推动以及成本的上涨。从总体上来看，经济的增长使需求开始升级。经济发展所推动的文化发展则使得需求更加多样化，这就要求产品走出同质化的胡同。而成本的上涨则意味着曾经赖以生存的低成本优势将不复存在。这预示着一个新的时期的到来。
二是市场的全球化趋势。国内市场的原始需求阶段已经结束，跟以前的满足空白需求不一样，现在的需求是重复消费为主。因此，销售会有一定程度的波动，但是，增长不可能继续。那么，增长将会来自哪里呢？全球市场。在近年来，在出口方面出现了一个特点，少数强势品牌已经进入欧美等发达市场，一些小品牌也加大了出口的力度，主要以低端产品换取生存的空间。
当行业进入这个新的发展时期的时候，一个转折点开始出现：寻求技术上的实质性突破。
从前几年手机行业、汽车行业以及家电行业的发展来看，技术是一个永远都不能忽略的门槛，不跨越这个门槛，中国企业将永远无法跟国外的竞争对手进行平等的竞争。没有核心技术，其实竞争的开始就意味着失败的结局。
依靠低成本低附加值的胜利只是战术性的胜利，注定只能是阶段性的，短期的。真正的竞争必须依赖强大的技术实力和基于技术基础上的过硬的产品，否则，一切都是白谈。战术性的胜利曾经让一些摩托车企业尝到了甜头，注重炒做、模仿和跟风，把摩托车作为一个没有任何技术含量的组装过程，虽然这在某个时期内还是通行的做法，但是，随着消费需求的升级，这就必然会对产品提出更高更严格的要求，譬如质量，譬如性能等。因此，第一个阶段的竞争实质是来自组装的速度，那么，第二个阶段的竞争必然来自产品的较量。而在最近两年的销量来看，质量过硬的产品明显的处于一个强劲的上升势头，被淘汰的是那些仍然沉浸在组装程序中的被死亡追赶的企业。
尽管，在营销界依然存在着营销制胜、策划为上的观点，但是，无论是营销还是策划，都必须是基于产品的消费价值这个基础之上的。越过真正的产品价值，通过一些花里胡哨的手段和包装，再加上一些独特的策略，也许可以赢得暂时的可观的收益，但是，脱离产品价值本身的营销和策略都逃脱不了最终失败的下场。今天，我们可以看看世界500强，几乎没有一家的成功不是基于消费价值这个基础之上的，没有一家是因为策略和营销的原因而屹立不倒，相反的是，它们都拥有自己独特的消费价值，或者独一无二的核心价值。消费价值的实现，是对消费者的需求和意愿的满足，空洞或者魅惑十足的东西只能暂时地蒙蔽消费者的火眼金睛，而之后消费者的抛弃将是不可逆转的结局。几乎可以断定的是，技术将是一切营销、策划的根本与前提，也是满足消费升级的必然基础。
也因此，对消费升级换代的满足其实质就是基于技术升级的。但是，多年以来，对于国有企业来说，注重形式的官僚作风使得合资只是合资，而缺乏真正的合作内涵——技术的引进与消化，更不用谈技术的研发。而引进的所谓技术也不过是几款落后的甚至被淘汰的车型。合资多年来，为什么没有一家合资企业能自主地研发具有自主知识的产品呢？相反的是，对合资伙伴的过于依赖，使得众多国有企业安于现状，技术研发停滞不前，技术研发机构也形同虚设。
虽然，中国摩托车企业已经完全具备了低排量摩托车的制造技术和能力，同时也占有全球市场一半的市场份额，但是，这些低端产品的阶段性成功主要是取决于大量的经济落后市场的旺盛需求和中国低成本优势。而据经济学家分析，随着经济水平的发展，中国城市化进程步伐的加快，成本正在快速地上涨，尤其是出现“民工荒”之后，曾经被认为是可以无限增长的劳动力也出现了紧缺，这也是劳动力成本可能上涨的信号；与之相伴随的将是中国各种成本的水涨船高。因此，低成本增长之路也必将走到尽头。|!---page split---|
几乎是在同一个时期，中国汽车企业和摩托车企业纷纷把目光由过去的合资模式转向新的途径，譬如跨国收购，或者突破现有的合资模式，寻找新的合作形式。在这个阶段的合作具有典型的特点：一是整体收购，二是技术引进。这表明了中国企业已经变得更加理性和成熟，也说明在新的形势下，中国企业已经越来越重视如何来获得真正的技术。对于中国汽车来说，这表明一个掌握自主技术的新时代已经来临：只有自主技术才能拯救中国产业经济，只有自主技术才能成就中国自主品牌。
在国内市场增长停滞、成本急剧上涨、市场多元化、消费开始升级等条件下，中国摩托车企业就必须突破技术瓶颈。显然，通过原来的合资模式已经无法获得真正的核心技术。除了模式之外，跟合资对象也相关。日本企业已经具备了低成本的生产模式，再加上品牌上的优势，其强大的竞争力把它推上了世界机车的王座上。如果把核心技术转让给中国企业，那么，中国企业完全可以依靠技术和更低的成本打败日本企业，这是日本企业不愿意看到的。因此，严把技术“转让”关，使得合资的实质是在合资的遮遮掩掩下，中方企业在技术上远远落后于日本企业。
跟日本品牌合资的尴尬现状，使中国企业看透了跟日系品牌合作的实质，技术缺失的束缚已经严重地阻碍了中国摩托车企业的升级计划和长远发展。在不得已之下，寻求新的合作对象就成为一束希望之光。这时，欧洲摩托车企业引起了中国摩托车企业的注意。
相对而言，欧美摩托车企业和中国摩托车企业一样，最大的对手是日系摩托车企业。面对具有技术优势和价格优势的日系品牌，空有一身“屠龙”功夫、美名在外的欧美摩托车企业也只能徒叹奈何。毕竟，在消费者的心里有自己的最佳判断和最优选择，尤其是在理性而成熟的欧美市场，消费者自然会选择最划算的。因此，在一个用户做主的时代，欧美摩托车企业的没落是一个必然的趋势。欧美消费者的成熟远非发展中国家市场可比，他们完全是专家型消费者，更注重性价比，日系品牌顺理成章地成为最好的选择。尽管中国摩托车企业正在崛起，但是，本土品牌的价格虽然便宜，但是性价比却不能跟日系品牌同日而语。尤其是面对高端市场，本土品牌是望而兴叹，而全球经济的发展必然造就更多的发达市场，带来更多的高端消费者，本土品牌必须向高端挺进。
左宗申是较早认识到之前合资表象下的深层问题的。也因此，早在数年前，他就第一个大胆地提出“跨过师傅找师爷”的策略，将目光从邻近的日本转向欧洲。通过收购佛山比亚乔，宗申顺利地与意大利的踏板车之王——比亚乔建立了战略合作关系。
作为首个“吃螃蟹者”，左宗申在进行合作的时候，一贯坚持自己的原则，更追求实质性的内容，并非简单的形式上的东西。按照他的作风，是宁可不合作，也不要没有原则和目标的合作。通过宗申比亚侨，意大利比亚侨已经转移了具有国际先进水平的11款车型，而随后将有6到7款新品（包括发动机）将转移到中国进行生产。据悉，意大利比亚侨集团旗下的Liberty、HEXGON黑金刚、卡思童太子以及纯正欧洲风情街车等车型，这些新车型的引进不仅完善了宗申的产品线，更重要的是，这些产品的技术含量正是宗申所需要的。
随后，隆鑫也开始了与德国宝马的合作，而钱江、轻骑也各自找到了自己的对象。作为自主品牌里最有实力的企业之一的钱江一直坚持走自主的道路，收购贝纳利使它受到了前所未有的关注。如果是整体收购的话，对于钱江来说，有比较重大的意义：一是获得一个知名的欧洲品牌，二是获得欧洲的市场网络。当然，更重要的是获得最核心的技术和知识产权。这是中国摩托车企业的第一次跨国收购。如果真的能获得核心技术和相关的知识产权，那么，钱江将有可能率先实现新的跨越。
这也表明在全球化市场形成的时候，中国摩托车企业的技术跨越可能成为现实，而这也是进行市场全球化征程的必经之路。
握手欧洲的背后与前景
欧洲摩托车企业为什么愿意跟中国摩托车企业进行合作呢？
最主要的原因是欧洲摩托车企业目前所面临的问题：高处不胜寒。欧洲的成本最高，这导致其生产成本居高不下，过于高昂的价格使其在跟日本企业的物美价廉的产品的市场竞争中，节节败退。而巨大的运营成本使很多欧洲摩托车企业纷纷破产，或者徘徊在破产的边缘。这就可能成为中国摩托车企业的一个机会：将中国企业的低成本与欧洲企业的技术结合起来。
合资究竟能否带来真正的核心技术？从上海汽车花费巨资先后收购韩国双龙、英国名爵可知，合资对于技术提升来说，是缓慢的，而且最核心的技术觉得难以获得。否则，上海汽车手握美国通用、德国大众之后为何还要冒着巨大的风险进行跨国收购呢？
显然，在经济一体化、市场全球化的现阶段里，一个企业的长远发展必须融入一体化的经济洪流里，充分地获得全球化的市场。区域性的市场从来就不能养育一个真正的大企业，就像在花盆里永远长不出参天大树。关键是，固守一隅只能导致对手成熟后的围攻和封锁，而失去成长的机会，这就像森林的大树一样，如果不努力地成长，就必然会因为被其它的树覆盖而失去阳光的照耀，最后难以逃避死亡的命运。
无论是跨国收购还是合作，都有一个目的：能否获得真正的技术。这也是最起码的要求。而对于欧洲的摩托车企业来说，如何走出困境，或者获得更大的市场份额就很吸引人。钱江之所以能够收购意大利贝纳利，与贝纳利处于困境不无关系。作为意大利最早的摩托车生产企业之一，贝纳利有着百年的历史，具有大排量的核心技术和深厚的历史积累，除此之外，还拥有一批工程技术人员。通过收购，钱江摩托可以获得核心的技术，但是，值得观察的是，跨国收购之后的消化是个大问题。
TCL的跨国收购使TCL陷入困境，那么，钱江能否顺利地消化呢？当然，在消化的过程中，亟需解决的问题就是高昂的制造成本。尽管，中国的产品以低成本为核心竞争力，但是，这并非成本控制所产生的优势，而是自然的制造成本的低廉。在钱江的面前，将面临着三道门槛：
一是如何有效地降低制造成本。自TCL的收购完成之后，TCL一直都在千方百计地降低成本。贝纳利陷入破产边缘就是因为难以抵挡日本企业的物美价廉的攻势，因此，降低制造成本是能否重新焕发活力的关键。众所周知，欧洲的经济比较发达，工人的福利待遇要求比较高，而且欧洲工会的力量比较强大，因此，人力成本高企是高成本的重要因素。通用为何一度传出破产的消息，就是因为其必须支付的庞大的养老金，像一个无底洞，吞噬着通用的利润。另外，采购成本、运营成本等各种成本都大大高于日本企业，再加上无法规模化也是影响成本的因素，因此，钱江要想改造好贝纳利必须趟过成本控制关。对于成本控制并非特长的中国企业来说，这是一道待解的难题。
二是如何实现异国文化之间的融合。不同国家的文化差异，将导致收购的不同结果。欧洲人的文化习惯和工作习性跟中国完全不同，他们除了工作之外，把休息看得很重要。他们可不会像中国的农民工那样要求低，而且可以以最低的工资夜以继日地工作。由于文化差异，日常工作的融合也不是一件简单的事情。
三是如何实现市场的整合。以贝纳利为桥头堡进军高端市场，充分利用贝纳利的品牌、技术和市场网络，这是一个不错的策略。但是，最关键的是，如何生产出比日本更有竞争力的产品。如果贝纳利只是因为成本高昂而陷入困境，脱离具有成本优势的本土的钱江能否真的实现更低的成本控制？如果无法实现，那么，贝纳利对于钱江进军高端市场的帮助并不是很大。而如果贝纳利除了成本高昂的原因之外，还有产品的原因在里面的话，那么，钱江要想借道贝纳利成功的可能性就会大大降低。那么，收购的唯一收获就是购买到了相关技术。
四是如何实现有效的经营管理。随着国内市场的增长放缓，加上市场的全球化趋势日趋明显，中国摩托车企业走出去的时机已经到来。无论是收购还是出国办厂，乃至合资，都会面临一个最基本的问题：如何实施有效的经营管理？最关键的是，是否拥有真正的跨国经营管理的人才？对于本土管理人员来说，经验的缺乏是一大硬伤，这无疑是一个风险。TCL的教训就在眼前。
不管怎么样，在中国摩托车企业的眼前，一个巨大的机会出现了：全球产业大转移带来的国际分工。目前，由于亚洲经济的快速发展，亚洲已经成为一个全球最大的大区域市场，而制造成本的低廉使得许多欧美企业出于降低成本和市场前移的考虑，纷纷把落脚点放到中国和印度等新兴市场。而与此对应的是，一些欧美企业因为高昂的制造成本陷入绝境，寻求收购和合作成为他们最后的一根救命稻草。因此，这个时候，就有机会获得真正的核心技术。
市场全球化的趋势越来越明显，这就要求中国摩托车企业能够放眼全球，借产业转移的机会整合全球最优质的资源。因此，要进行全球化征程，就必须整合全球化的资源，真正形成强大的资源整合和运营能力。“整合全球资源、重新产业分工，是中意企业在经济全球化背景下的必由之路。”左宗申认为在制造领域，通过把意大利企业的技术优势、品牌优势、管理优势与中国企业的大规模低成本优势进行有机的结合，实现资源的共享和利用，将起到取长补短、齐头并进的效果，这对于合作的双方来说是一个双赢的结果。而之前，就因为无法实现真正的全面合作和资源整合，宗申集团放弃了跟另外一家世界500强企业的合作。
“我们不是把自己的企业卖给别的国家，而是去收购国外的企业，我们是持有者、拥有者，而不是跟人家后面，让人家主导。”在谈到收购意大利贝纳利的时候，钱江摩托股份有限公司董事长林华中说。显然，在新的合作形势下，中国摩托车企业正在充分地汲取过去的教训，在合作中把握了主动权，而不是像以前那样过于被动，成为合资局里的一种摆设。如果钱江能够消化好收购成果，这意味着钱江真正地迈出了全球化的第一步。
那么，轻骑与法国标致的合作意义在哪里呢？事实上，从当前的公开资料来看，市场的意义大于技术的意义。在按照双方合作的计划里，前五年主要是以低于250CC的小排量为主，至于大排量则在五年之后“考虑”，五年之后的变化谁又能预料得到？因此，至少在最近几年，双方的合作是基于市场意义的。同样，隆鑫跟德国宝马的合作，也存在类似的问题：如何尽快地获得真正的核心技术？
显然，他们之间的合作跟宗申和钱江不一样，宗申和钱江是在对方陷入困境之后的援手，而无论是轻骑的合作方法国标致，还是隆鑫的合作方德国宝马，摩托车都不是主业，都处于良好的发展状态中，因此，这样的合作不过是锦上添花，而非雪中送炭，因此，可以想见的是，这样的合作要想获得主动权，进而获得真正的核心技术，难度也是非常之大。
最近，娃哈哈深陷与达能的合同纠纷之中，一个众说纷纭的“合同陷阱”让人看到了合资的风险，而最近媒体报道的一汽大众成为外资的代工厂再次揭示合资的实质。一味地依赖合资方就像过度地攀爬在一棵树上，即使不吊死也永远站立不起来。为什么建设自主品牌会成为国家产业经济发展中的主旋律，为什么举国上下都对建设自主品牌表示极大的关注和支持？20多年的合资现实再次显示出合资对于技术提升的局限性和有限性。因此，在新的合作中，最需要注意的是对合作陷阱的有效防范：商业合作永远是把天平倾向于自己的，永远是不追求真正的公平的。而对手抛过来的橄榄枝是否包藏祸心，值得注意，还是谨慎为好。
从这个角度来看，日本和韩国培育自身核心竞争力的经验值得汲取：合作引进+吸收消化+自主研发。可以看得出，宗申与钱江的模式更可能形成真正的自主核心技术。宗申通过收购而达成了与意大利比亚侨的全方位的战略合作，完全掌握了主动权，而钱江收购贝纳利虽然要承担一些风险，但是，这既是必须经历的风险，也是中国摩托车企业必须冒的风险。在这个层面上看，宗申和钱江最有可能率先实现核心技术和自主知识产权上的重大突破。
在合资成为一种幌子或者噱头的时候，有选择地理性地收购，何尝不是一条值得一试的路径呢？这个时候，已经完成原始积累、并具有大规模生产能力的中国摩托车企业有能力也有必要谨慎地实施自己的国际化战略。可以想见，在未来的5到10年之间，中国摩托车企业将成为世界摩托车领域的两股主要力量之一，而“中国制造”与“日本制造”在全球范围的全面竞争也将展开。
当然，我们也乐见不久的将来，在全球市场再次上演一场类似“日本制造”驱逐“欧美制造”的经典剧情。当然，稍有不同的是，驱逐方由“日本制造”变成了“中国制造”，而被驱逐方则有“欧美制造”变成了“日本制造”。
伴随中国经济的崛起，中国摩托车行业的崛起将不再是神话。
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