爱华网初创期的企业在发展中经常会出现不协调的现象，比较有代表性的有两类，一类是“巨婴症”，一类是“小老人症”。这两类病症严重影响了企业做大，做强，使企业难以顺势突破。下面就让我们为这些初创期的企业把一把脉，用医者的视角触摸一下这些企业的过去和未来。
“巨婴症”的企业，按企业的成长周期看是处于初创期，组织初看起来很健壮，但实质是超出其所能承载能力了。机构臃肿，人浮于事，管理成本极高，办事效率极低。笔者接触过一家化工企业，刚开业二年多，企业最大产值能达5000万元，但是年销售额还不到2000万元。虽然企业还处于亏损中，盈亏平衡点在2400万元左右，但是机构很多，管理人员占员工人数35%，管理规模可以与一个集团公司相比。在与企业的老板张董事长交流中了解到，张老板很好学，读了EMBA后，还经常参加各类培训，并专门聘请了一位总经理和多位职业经理人，按照大型跨国公司的经营模式来管理公司。司机到机场接我，让我签派车单时，我特地看了一下上面长长的名单。这张单由办公室申请，经过车队长（总共三个司机，三辆车），行政科长，管理部长，主管副总层层签名，除了我的签名，已经签了8个人员名字，甚至有的部门框中签了两个人名。我有点吃惊了。张老板让我谈谈参观企业后的认识，我一时不知如何与张老板聊这个话题。当时忽然想到“巨婴症”这个词，觉得比较贴切。
要改善这类企业最好的办法是“廋身”。婴儿期企业，不能太臃肿，应恢复其灵活性，优先轻装上阵，简化流程，并寻找适合企业自身发展的管理模式，这样整个企业才能灵活面对市场，否则企业极易夭折。
“小老人症”企业一般已发展了好几年，但发育不良，老是长不大，变成了一个小老人。笔者见过一家制造企业，已有八年的发展史了，但是相比同行业，还是几年前的样子。老板刘先生很精明，基本上什么事都会亲自过问，下面的人也习惯了这种管理。刘老板一天到晚忙，没有时间来思考企业如何做大。虽说企业发展不快，他也觉得可能就是如此。笔者参观了企业后，发现这是个典型的“小老人”企业。
“小老人症”企业，按企业的成长周期看是处于发展期，但企业的创始人总觉得老了，发展速度不快了，做不大了。创业者自己有时觉得企业经营与管理也就这样了，各方面也成形了，难以改变了，企业领导人有时会想想心有所成的感觉了，像老人一样喜欢回想创业期的激情。实质是发展期的企业得了“小老人症”。其实这类企业领导人只要重新拿出创业激情，恢复青年人的样子，“小老人症”自然就没有了，才能带领企业进入快速发展期。
“巨婴症”企业也好、“小老人症”企业也好，都是企业发展中的一些不正常现状，要想改变，企业的领导者是改变其现状的管理。理清了，梳顺了，轻装上阵，充满活力，按企业的生命周期理论，找到适合自己企业的管理方式，企业才会真正步入发展快车道。
本文曾发表于大连《新商报》顶峰管理讲坛
沈伟新，顶峰效益顾问师
