爱华网自从《蓝海战略》把竞争状态清晰地描述为“红海”、“蓝海”，我们好像一下子从过去的混沌竞争中省悟过来。笔者认为不是这本书写的有多好，关键是作者第一次清晰的把我们面临的竞争状态进行了这样明确的划分，这甚至比告诉我们怎样开辟蓝海更重要。
我们一直不缺乏学习和模仿能力，尤其是面对纷至沓来的各种管理理论，总是抱有极大的热情和幻想，但是一般都浅尝辄止，或者开花多结果少，或者理解执行出现偏颇。比如 “蓝海红海”这个理论框架，告诉我们一个问题——“我们在哪里？”《蓝海战略》也把寻找蓝海的方法进行了细致教授，但在市场竞争这个多梯度复杂空间内，大师们唯独无法把每个企业的具体问题告诉我们每个人，那就是“我要到哪里去？”或者说“我的蓝海在哪里？”
于是有了我们寻找蓝海的一次又一次试错，有的体力不支，或者不谙水性，一番不知深浅的扑腾后，就多了“呛水”后的心懵以及体弱。前几年，笔者在进行区域经济产业集群研究时，发现白酒工业一个奇特现象，经过细致分析，认为白酒是一个“竞争程度最高，但竞争水平最低”的行业，甚至或多或少有着农业经济时代竞争的影子，有人说是没有脱枷于“农民水平”。也许我们长期关注白酒行业成长之故，本文拟和盘托出近年来对白酒营销的研究成果，和虚心成长的白酒企业共同探讨、共同寻找，白酒的蓝海到底在哪里？
一、白酒企业寻找蓝海十个命题的判断
有关蓝海概念问题在此好像没有解释的必要，蓝海的本质也无非就是新业务选择或者叫价值创新，从“战略布局图”到“剔除－减少－增加－创造”动作框架，幸运的企业明白自己要到哪里去后，在创新的蓝海中突出重围，功成名就，比如IBM和三星，比如阿里巴巴和百度。但是大多数企业是不幸中的多数，这是80/20法则揭示的内涵，很多企业寻找蓝海的方向根本是本末倒置，大多纠缠于认为有利可图细枝末节，很少在蓝海的战略方向上下功夫。比如白酒企业，白酒企业价值创新的路径在哪里呢？在我们熟知的企业价值链的每一个环节上吗？还是在下面某一个命题的发现与实操上？
1、蓝海在促销手段的花样翻新上吗？
中国白酒企业的营销水平真正值得称道的没有几家，这决不是危言耸听，90％以上的企业停留在企业或产品导向阶段，包括茅台和五粮液，在笔者看来也不过是历史的机缘成就了他们今天的地位，看看他们这几年在非相关业务扩张上的一系列败笔，据此推断这些企业是没有战略可言的，企业贴在墙上、挂在口边的所谓战略，不过是几句随时可变的时髦口号而已，大多没有悟透商业的本质。那么，没有战略的企业有营销吗？因此我们司空见惯的是所谓营销的广告大战、会展招商、明促暗扣、让利返点等初级竞争游戏的上演。你今天偷偷给促销小姐5元瓶盖费，当天晚上你的竞争对手塞给她的就是10元钱；你安排手下去卧底，不几天他就成了双重身份的克格勃；你不是花钱弄了一个“某某用酒”吗？我就高价来一个“某某认证”……也就是说，一家企业想到了，大家马上一哄而上赶到那里并能及时超越你，显然这是“红海”搏杀，哪有“蓝色”可言？每一次花样翻新得到的，也就是蓝海岸边菩提枝头的几滴晨露而已。
2、蓝海在产地不同的品质差别上吗？
不承认个体的品质差异是不现实的，但是白酒企业自己内部一个名词已经成了口头禅，那就是“产品的同质化”，所谓的差异早已进入消费者认知层面，“好酒好喝”的潜台词不过是品牌的差别而已。因此，在工业化生产时代，现代化的标准生产车间已经使产品失去个性化，尽管有南北气候以及窖池工艺差异，但是作为信息极不对称的消费者，有几个长着专家的舌头？尤其作为精神产品，只要获得感性认知，品质的细微差别早已不是忠诚的理由。尽管经过茅五剑等产业巨头现身说法，大家对南方适宜产好酒的地域特征有了普遍认知，但是“鲁酒崛起”与“东北黑马”说明什么？有人认为这是市场结构高中低端互补的结果，但是当年水井坊的神秘成功怎么解释？水井坊根本不是打川酒的招牌成功的，上市之初反倒故意淡化川酒身份，水井坊在攻打四川市场时，大多数成都人根本不清楚这个产品出自全兴。谈到这里，阁下也可能有一个念头冒出来，认为这正是川酒品质作用的结果，但是笔者要问的是，身出名门的五粮液的子孙品牌有多少？川酒品质保证他们成功的又有几个？我们认为，就产品品质本身而言，标准化失去个性化，没有个性化则失去人性化，没有品牌认知的品质差异没有多大意义。如果以今天为界全部归零，重新进行竞争，仅靠品质的差异也开创不出理想的蓝海，充其量也就是山凹间一个积水潭。
3、蓝海在趋之若鹜的香型创新上吗？
酱香型的代表是茅台，浓香型的头牌是五粮液，好像占据这种通过香型第一的定位就一定能够成就自己。于是很多企业对香型创新梦寐以求，对一个新的香型你争我夺，现在，除了传统的“酱香、浓香、清香、米香”四大香型外，董香、风香、芝麻香、兼香、奇香、特香、三元香、淡雅香等层出不穷，好像非要把自己塑造成香型开山鼻祖，否则就不会成功。但是众所周知，同样是浓香型的剑南春不是一样坐上中国白酒的第三把交椅吗？因此，不是因为香型成就了品牌，而是品牌的成功影响了香型。那些人为刻意制造的香型要想赢得消费者的接受、适应和认可，尤其品牌在第二梯队及以下的企业，其难度要比跟随第一塑造品牌大的多。也就是说，通过香型创造蓝海的道路崎岖而漫长，如果很容易成功，那么今天你创出一个花香型，明天我就创出一个糠香型，他马上创出一个奶香型、鱼香型甚至土香型、木香型……
4、蓝海在窖藏时间的是否长短上吗？
在我们的印象中，好像茅台是在无意中诉说着必须窖存五年以上，古井贡首开十年陈酿先河，但是窖藏概念一经喊开，以酒龄、年份定位的十年陈酿、陈酒，古酒、古酿一拥而上，大有愈出愈陈之势。当然，出土道光年间的陈酒我们无可厚非，可是市场上一夜之间满眼都是三十年陈、五十年陈谁能相信？大家对千里之外百年酒厂的多年陈酒尚且心存疑虑，对家门口的新酒厂推出十年陈八年陈自然更加难以接受。随着竞争手段的同质化，窖藏、洞藏、珍藏等陈化概念泛滥成灾，即便是进行权威机构认证，消费者也是真假难辨，关键是现在大家对权威机构的公信力失去判断，牙膏的认证、医疗的认证、地板的认证、保健品的认证等等，有多少是没有糊弄消费者的？消费者对认证现在早已麻木，并认为这些口号不过是厂家蒙骗消费者的手段。因此，一个失去消费者信任的概念根本没有挖掘的潜力，至于那些希望消费者珍藏的营销策略近似一厢情愿，一句话，窖藏时间概念无助于蓝海的开拓。
5、蓝海在莫测高深的古老窖池上吗？
由于不具备蓝海的自动免疫功能，大家对酒龄、年份互相跟风模仿，酒龄概念泛滥以后，窖藏时间不再吸引消费者眼球，开始有人打提供窖藏时间的窖池的主意。我们承认古老窖池对酿酒的重要性，也知道“千年老窖万年糟”，“美酒香自窖池老”，但这都是从专业角度来讲的，消费者有几个清楚不同朝代窖池对酿酒有不同的影响？也许国窖·1573和水井坊的成功刺激了大家的神经，就简单认为古老窖池是两个品牌的成功基因，谬也。再拿水井坊举例，大家认为水井坊的成功是因为在水井街发掘了一个六百年前的窖池吗？现在你去问水井坊，他肯定这样告诉你，并且他也是这样传播的，因为这个窖池具有排他性，他不光这样告诉你，他还会对你说他已经激活里面的微生物菌群等等等等。但是当我们把时光追溯到水井坊在广州上市之初，就发现水井坊不光没有公开他的全兴身份，在传播层面就连水井街也没怎么提。我们认为水井坊之所以在广州突破中国白酒超高端市场，关键成功因素是在超高端人群中创造了一种奢侈生活方式，也就是他现在宣传的高尚生活方式，正是这种消费者价值导向的营销策略成就了水井坊，而不是来自窖池本身。因此，窖池对国窖·1573和水井坊的成功不是必然，更不是以此开创了蓝海，否则的话五粮液的六百岁更有理由超越两者，道光二五则更有理由不战而胜，因为人家出土了上百年现成的美酒。
6、蓝海在莫衷一是的历史文化上吗？
白酒是精神文化产品，对文化的追捧无可厚非，但是一直以来的一个现象是大家抱住历史文化的粗腿不放，好像除了历史就没有文化一样。一个现实是有历史的说历史唱历史，没有历史的编历史造历史，你有六百年，我有三千载，好像历史越久远自己的酒就越好喝，同时也因为看到成功的茅五剑都有历史，就认为是历史成就了名酒的今天。果真是这样的吗？历史以及历史人物的名头到底能否成就我们？杜康、赖茅、董酒、兰陵不是都有悠久的历史吗？有的甚至是酿酒鼻祖。也许有人会说有历史不一定成功，但是没有悠久历史肯定没有大的成功。因为他们发现有悠久历史的成功者都是大的成功者，好像只要有了悠久历史就能成为大的成功者一样。今天看来白酒行业大的成功者都有悠久历史，但不是历史为他们开创的蓝海，而是无意之中满足了顾客价值的需要使他们获得了成功，然后才彰显出历史的重要。|!---page split---|
7、蓝海在错综复杂的通路创新上吗？
省代、地代、一批、二批、大酒店、小饭店、大商超、夫妻店，白酒企业多年的通路多级代理和交叉结构就像一团麻，长期的路径依赖导致企业的价值活动止步于经销商层面，随着经销商队伍的成长和竞争状态的加剧，厂商关系变得错综复杂。作为厂家，或者依赖强势经销商打开一片市场，或者不拘优劣肆意招商任其自然生长，但是有“风箱中的老鼠，两头受气”感觉的厂家再也不甘心受制于大经销商，同时痛苦于中小经销商对市场的失控。终于，为了改变经销商的坐商习惯，提升产品销售力，敏感的企业借鉴直销企业的营销手段，把营销重心下沉，有的协助经销商做终端，有的抛开传统渠道搞直营，一时间，“终端为王”、“直分销”、“得渠道者得天下”，渠道策略遍地开花，有的甚至为了彰显实力开店自营，或者进行涉嫌非法的买断经营。曾几何时，这些白酒企业所谓的营销利器没有几天钝得就像演戏的木刀，比如最有代表性的口子窖的“盘中盘”模式，今天看来也不过是“胜者王侯”的游戏，真正成就口子窖的决不仅仅是“小盘带大盘、大盘促小盘”这么简单，否则，这种对渠道资源的掠夺性手段就不会在同行的跟进后变得软弱无力。
8、蓝海在愁肠百结的价位区间上吗？
可以这样说，价格战是企业在初级竞争阶段最好使用、效果也最明显的竞争手段，但同时也是一把最容易伤人以及自伤的双刃剑，以致于企业在以价格为策略的竞争上愁肠百结。曾有企业咨询笔者，他们希望找到白酒价格战的源头，最好是能够在价格区间寻找一个理想的定位避开竞争。经过对市场现象具体分析，他们知道价格战的根源在于供求关系的失衡以及产品、市场、营销的同质化，贴身竞争对手的比附定价使每一个价位区间毫无吸引力，一般比你优势明显的品牌会在定价上超越你，否则就相对低价阻击你。比如茅台、五粮液的强势地位，一线品牌的高端定价谁不觊觎？于是水井坊颠覆对手的游戏规则，摘下了“中国最贵的酒”的桂冠。那么如何“把井扳倒”，夺取水井坊“中国最贵的酒”的超高端价格定位？我们分析，水井坊之所以能够夺取茅台五粮液占据的“国、王”高端价格地位，就在于水井坊创造的高端消费者奢侈生活方式争夺了茅台五粮液一部分超高端顾客，但是，现在我们发现水井坊的成长进入一个相对的平台期，这就是其他企业的机会。那么这个机会来自哪里呢？主要原因就是水井坊价格的向下延伸，本来他夺取的只是中国部分超高端消费群的心智认知，还没有进一步扩大这个群体，更没有形成消费忠诚，这时水井坊迫不及待推出了比茅台五粮液价格更低的中档产品，妄图对茅台五粮液形成价格包抄，但是，如此一来水井坊已经不是纯粹的“中国最贵的酒”，这种看似精明的策略实则是一种失算。同时水井坊的成功还不仅仅是定了个高价，是他对超高端消费群体的理解、沟通使他在这个群体心智中有了高价地位。因此，依靠延伸价格区间也不能为企业创造蓝海。
9、蓝海在日益臃肿的产品结构上吗？
笔者提供营销咨询服务的行业涉及快速消费品、医药保健品、化妆品、房地产、服饰、工业产品以及旅游产品，在笔者的从业经历中，没有哪一个行业的产品结构像白酒产品这样杂乱，多年竞争下来，一个县级酒厂的产品品种可以有百个以上，大型企业同时操作几百个品种也是正常现象。这些产品线往往以酒精度、容量、星级、金银铜、年份、价格、子品牌、副品牌、新概念、包装瓶形等组成序列，这主要表现在大量的跟随型企业身上，看到对手出了比如XX年份酒在市场上看好，自己马上模仿设计，与对手贴身跟进，让产品自生自灭。也就是说，盲目的跟风模仿是造成产品阵容庞大臃肿主要动因，很多企业的主打产品来自招商的一瞬间，刚把货铺给经销商，另一款新产品已经出炉，不知道合理规划自己的产品线，更不会按照“成熟产品－核心产品－种子产品”的思路进行产品结构调整，很多品种连包装设计费用都赚不回来，最后看看这款产品也不舍得砍，看看那款也不舍得丢，等待经销商要货来决定产品的生命。
10、蓝海在爱恨交加的贴牌授权上吗？
从五粮醇到金六福的成功极大地刺激了企业的神经，一时间贴牌买断满天飞，外行资本蜂拥而入，时间到今天，这两股涌动浪潮已经偃旗息鼓，OEM授权经营的始作俑者五粮液尽管诞生了金六福和浏阳河两员干将，每年为母品牌贡献三四十亿元销售数额，但是其它一百多个自相残杀的贴牌却将五粮液的品牌浓度稀释，以致于五粮液痛下杀手，精简到今天的1＋9＋8这样一个品牌结构。尽管现在好多地方酒厂仍然热衷拾人牙慧，在为经销商搞OEM授权贴牌，更有人说金六福的成功来自五粮液的品牌背书，因此进行子品牌运作是合理开发品牌资源。至此，笔者却不这样认为，金六福的成功中五粮液的品牌背书有功可言，但金六福的成功关键是外行先进营销模式嫁接的成功，笔者以为，如果让金六福的营销队伍、用金六福的营销策略操作五粮液，五粮液决不只是今天这样一个局面。因此，笔者不认为金六福的成功关键因素在于品牌背书，否则五粮液当年就会有一百多个金六福，并且我们还认为这对五粮液来讲是福祸相依，当年五粮液热衷于OEM授权经营之际，几近颓势的全兴暗渡陈仓，成功将第一高价酒的宝座收归囊中，难道这是五粮液愿意看到的？这说明白酒大王的地位还没有强大到不可被挑战。如此看来，OEM授权经营开创的也不是蓝海，金六福只不过是五粮液在这个价位区间的较好表现而已。
还有今天的第六届“中国名酒”评选，同样不会给企业自动带来理想的蓝海，笔者只想说一句话——不是因为“中国名酒”的身份成就了某某名酒，而是因为经营的成功使它成为了“中国名酒”，不要本末倒置。
二、白酒企业开辟蓝海的方向
经过以上分析，我们发现十个命题不过是支持竞争的共性要素，单独依靠哪一个方面都不能真正开创蓝海，即便十个方面全部做得很好，也只能说明企业具备了红海竞争的绝对优势，即便成为红海竞争中的NO.1，也没有脱离红海竞争。因为所谓的蓝海是进入无竞争领域，或者阶段的无人竞争状态，白酒领先企业的错觉是把他人无力竞争当作无人竞争，把先天性优势当作蓝海的滩头，认为自己想进入就能做到。那么，白酒企业应该在哪个方向寻找自己的蓝海呢？
在探讨这个问题以前，让我们首先回归商业的基本逻辑。按照朴素的价值思路理解，商业的出现不过是为了满足交换的需要，交换的目的则是为了满足人类的各种需求，即商业的逻辑就是满足人类各种需求的一般思维方式。但是，看我们现在的大多数企业，一般都是企业导向或者是产品导向，经营的目的是为了满足企业自己的需要，比如白酒企业，每天做的就是我能出什么产品，而很少考虑消费者的真正需求，很多产品的所谓适销对路不过是长期试探和竞争的结果，营销思路基本止步于渠道以及竞争，营销重心根本不可能下沉至“消费者餐桌”。因此，我们认为，白酒的蓝海应该在消费者生活方式以及生活主张的选择上，应把人的各种需求作为开创蓝海的切入点，从消费者需求、营销以及竞争的角度定位蓝海方向，通过有效区分目标消费群体，从人们的工作和生活方式入手进行概念区隔。
基于这一思路，对人的行为方式进行分析后，我们发现人类的行为基本处在“劳动”与“休闲”两类状态，即我们通俗讲的“忙”与“闲”，如果把人群分为“忙”与“闲”，我们发现白酒企业的产品定位基本都围绕“忙”做文章，比如商务、政务、请客、送礼、婚庆等等，还没有企业在“休闲”上动脑筋。
因此，关注消费者休闲生活方式将是白酒企业真正的蓝海方向，这样就可以把目前的白酒市场一分为二，现在的白酒企业全部做“忙”，进入休闲区域的企业即可进入自己的蓝海。
未来学家格雷厄姆·莫利托在《全球经济将出现五大浪潮》一文中提出，到2015年人类将走过信息时代的高峰期而进入休闲时代。目前我国基本处于休闲经济的初期阶段，人们的休闲观念还不成熟，但是休闲将是我们不能回避的生活方式，而文化是休闲的灵魂，白酒又是精神文化产品的代表，尤其是随着人均GDP的逐年增高以及中产阶层队伍的日益壮大，休闲将是白酒企业的蓝海方向，
如果全部同行做“忙”酒，则欲寻找蓝海的企业就做“闲”酒，全方位融入消费者的休闲生活之中，在用心为消费者创造休闲娱乐价值的同时，精心打造“中国休闲白酒第一品牌”，成为中国白酒行业当之无愧的“休闲白酒大王”。
有关休闲生活方式可进行高、中、低细分，高端休闲亦与中低端休闲生活方式有区别，进入的企业要瞄准目标。欲在高端有所作为的企业要细致洞察高端休闲一族的生活方式，可推出高端价位白酒；中低端休闲亦有自己的不同特点，白酒企业可在大众休闲上做文章。
我们在这个方向已有长时间研究，并在高中低端休闲生活方式各个区域进行了细分定位以及具体规划，如果在此和盘托出，对于拟操作企业不利，无疑又把蓝海搞成了红海。欢迎需要的企业索取，共同探讨。
王弈非，电子邮件：[email protected]
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：沈坤：营销硕士，实战派营销咨询专家,精锐纵横(深圳)营销顾问有限公司总经理，高级培训讲师；复旦大学企业研究所高级研究员，《中国商业评论》等多家财经媒体特约撰稿人，96年涉足市场，曾担任两家集团公司营销总监职务，99年进入营销咨询业，多年来一直专注于民营企业的管理变革与营销突围，尤其擅长快消品的渠道管理和品牌传播策划。公司地址:深圳福田区益田路江苏大厦B座1208室;咨询电话：（0755）25310985；移动电话:13825239378 13500031578 Email:[email protected]，沈坤营销帝国网：http://piao555.bokee.com
