爱华网在由许多专业性很强的个体组成的组织中,如会计师事务所,律师事务所,咨询公司等,如何有效处理意见分歧,形成富有创造力和凝聚力的团队成为极有挑战性的课题…“管理松散”,“企业文化淡薄”,“人人自以为是”,“人际关系淡漠”的现象往往不同程度地存在于组织当中,这到底是领导力和管理风格层面的问题还是其业务模式/行业特点本身形成的自然或正常的一种现象?
首先,我认为这种现象与”智力型”服务行业的特点分不开,它的形成并非偶然.这一类企业里面每一个人都是”独当一面”的专业人士,个体高度追求自我价值的实现;同时此类企业往往以项目为单位工作,较多以小规模团队和个体的形式独立完成任务,大多数人际关系的建立、维系和加深也是建立在项目团队的基础上,而不是组织层面的.因此组织层面的愿景,目标,核心价值观往往不容易通过通常组织中广泛的工作”协作”与非正式组织以及组织领导者的行为”示范”来相互影响和传递.加上此类行业的高竞争压力下的高人员流动(包括主动淘汰与被动流失的比率通常都高达每年20%左右),企业文化难以逐步”积淀”下来.往往只有极少数长期一贯持续坚持这些核心价值观,并以实际行动来实践的企业才能最终形成这些企业长期持续发展的核心(core),在透过麦肯锡传奇我们所看到的马文.鲍尔最让我肃然起敬就是他在实际行动中不断坚持那些专业精神和核心价值观,从不妥协.马文所作的大多是在与客户的工作中,在每一个关键的决策中,在实际的项目管理中以身作则,行为垂范.
要迎接今天我们所面临的挑战,建立真正在组织层面的能力.我认为首先必须重新认识”项目”这种模式的特点:项目实际上是咨询公司80%以上时间所处的团队工作形式,从项目获取(或选择)到项目的实施与管理,最后到项目结束的各个环节中,我们无法脱离项目的模式去谈整体组织的能力建设,实际上我们可能更需要创造性地去寻找有效的方法在项目的各个环节中”渗透”建立组织能力的各种活动,最终能最大程度利用项目这个”平台”来打造组织能力,而不仅仅是通过项目来提升团队的某些技能或加强团队成员间的人际关系.
我所定义的组织能力可以从以下三个方面来理解:个体意愿,架构治理和个体能力,接下来我们讨论的重点就是如何利用项目的平台建立以上三个方面的组织能力.
个体意愿:主要包括组织文化的建设以及对绩效的正确评价和激励体系.
在咨询项目管理的过程中渗透组织文化可以从以下几点入手:
1.首先在项目的选择中坚持放弃/拒绝违背客户价值或我们力所不能的项目
2.在项目中真正地注重”专业方式”可以给公司带来一种”氛围”,提高士气
3.项目管理中,项目经理不断地以行为示范(rolemodel)核心价值
4.在项目中不放过任何违背价值观的行为,组织项目组的所有成员对此行为做出广泛的讨论,通过备忘录等形式传递和分享
在项目中开展绩效评价和积极运用各种激励手段:
1.项目经理对每一位项目成员应有定期的项目绩效评估与反馈(如每两个月到季度,建议不要太频繁,因为需要留给大家充分的时间调整和提升能力并适当保护积极性,避免有过大的压力)
2.把员工成长和被认可视为最为重要的激励:项目经理真正倾听不同的意见并给与充分的肯定,及时给与成员并鼓励成员相互间的正面反馈.
3.庆祝项目的进展,及时在庆祝仪式中给与个体贡献的认可
架构治理:设置真正承担责任,能力充分的组织架构:
1.首先,选择有能力胜任的项目经理和项目成员搭建项目组织架构
2.建立必要的外部资源和公司后台支持能力作为项目组织架构的延伸和补充
3.在架构中明确项目经理,模块组长,成员等各自担当的职责和沟通权限
个体能力:发展项目成员个体的能力需要通过正确的人员配置和培训与辅导方式来实现.
正确的人员配置可以从以下几点优化:
1.根据客户主要工作对象和顾问个体的能力与性格特质,配置合适的项目成员
2.注意适当保护顾问在其可能出现能力不足时在项目中的”受挫”,通过项目中配置相应的导师及时给与辅导
项目过程中的培训与辅导可以融合多种形式开展:
1.有针对性地提供相应的自学材料开展自我学习
2.频繁,定期的项目小组内部会议,小组内部演讲交流体验,相互”挑战”激发学习意识
3.项目经理/组长对个体一对一有针对性地辅导
项目,决不只是我们创造客户价值,获取经营业绩的形式,我们必须真正把项目这个平台作为建设组织能力,增强个体意愿和能力的重要途径,我们所困惑的”组织松散,缺乏凝聚力”的问题也将从根本上得到有效改善.
