爱华网2006年，山东泰山生力源集团白酒销售收入突破6亿大关，实现利税1.35亿，分别同比提高20%和15%，一举从山东白酒品牌四大家族中的第四位跃至销量上名副其实的“鲁酒王”。泰山特曲的崛起在引起了行业对鲁酒思考的同时，也从泰山特曲的发展轨迹中会不难发现，泰山的“非鲁酒”成长模式已形成一种独特的“泰山现象”。这是不仅因为山东惟有泰山特曲走出了本省并红遍江浙闽粤长达9年以上，还因为自1995年—2006年11年间，泰山特曲虽经历了“标王”的冲击，包装酒和概念酒的干扰而却能坚持自我地稳健发展。年销售收入从2亿元增长到6亿元。省外市场由不足10%提高到60%。产品结构由中低档为主发展成中高档产品占89%。引人注目的是，不仅2006年泰山生力源成为鲁酒中唯一荣膺“中国白酒工业十大竞争力品牌”的白酒品牌，更引人注目的是2006年泰山特曲推出核心高端形象产品“五岳独尊”，餐饮终端价竟高达370元/瓶，而且核心战略市场直取山东省高端平台市场省会城市济南，并提出了以“五岳独尊”为全国性统合产品，“首占济南 、一统山东、走向全国”的战略发展目标。面对泰山特曲的发展轨迹及战略攻势，泰山特曲能否实现市场强势全国化并真能象五岳之尊泰山那样在众多强势白酒品牌中“五岳独尊”？
一、实施机会市场战略、跳出鲁酒危机
A、市场思想与战略规划
上世纪90年代，鲁酒企业整体比较活跃，鲁酒间的竞争更加激烈。但1997年标王事件的影响，使山东大部分白酒企业冷静下来。只不过这十几年来的冷静（固守当地、不敢异域突围）难免有些极左。面对这种市场格局与竞争环境，泰山生力源比较理性和辩证地提出了“不争广告争市场”的营销思想，并独自制定一个战略规划：“固守泰安，维护省内，抓好江浙，突破闽粤，布局全国。”
第一战略机会市场：江浙粤。
为什么？
这三个沿海市场经济比较发达，观念比较超前，当地消费者以消费葡萄酒、黄酒和啤酒为主。从竞争环境上看，这些市场较强势的地方品牌相对较少，其它全国性的强势品牌也大都不将之作为开发重点，整体竞争度相对较弱。愈是竞争不充分的市场，成功的机会就越大。正是这种对目标市场机会的预见性，为泰山生力源的江南战略提供了成功的优质平台。
B、机会产品定位
机会越大的市场的消费个性越明显，针对江浙粤地区消费者对白酒消费的心理需求，泰山特曲开发出了“口感柔和，香型淡雅”的低度白酒。正当时下南北“柔声一片”的呼声中，早在上世纪初泰山特曲就开始借助这一趋势成就了它在华南部分区域的霸主地位，堪称白酒“柔和派”的典范。
C、宣传区隔定位：鉴于标王事件对鲁酒的负面影响，泰山特曲在江浙粤的宣传实施了区隔策略。不讲山东酒，不讲扛起振兴鲁酒的大旗。而是只讲泰山，讲泰山文化、讲泰山在民间的富贵平安寓意；讲品质、讲酿造工艺、讲产品价值。一句直白得近乎于憨厚的广告词“实实在在，泰山特曲”，使其红遍江南大地。
D、区域市场重点地方市场定位：终端制胜，重点突破的营销策略，泰山特曲上世纪90年代初在江浙粤就已开始实施，江苏的吴江、浙江的杭州和广东的南粤为导入第一阶段的重点突破市场。
江苏吴江：人均消费两瓶半。这是一个只有80万人口的县级市市场，自1993年进入吴江市场以来，12年经久不衰，年销售泰山特曲系列酒180万瓶，达到人均两瓶半；
浙江抗州：1993年进入至今12年畅销不衰，年销售额突破8000万，并以20%的速度递增；
南粤：1997年进入至今9年不衰，连续年销售额过亿。
如果说这三大市场的成功取决于战略机会、市场的正确选择及对路的产品和科学的广告宣传的话，那么又是什么使其经久不衰？ |!---page split---|
二、升级区域市场、打造名牌区域
A、产品的阶段性升级：没有永远一成不变的产品，但却可以拥有永远的品牌和市场。泰山特曲在三大机会战略市场推出不同系列产品的同时，还不断地适度改换产品的包装（平均每两年升级一次），不断地适度调整产品结构，提高消费者对产品的好感度，因此获得了消费的长期晴睐，进尔将机会战略市场升级并积淀为可持续性发展的区域强势品牌市场。如在江苏的吴江，导入期推出了适合当地人口味的30度左右的低度白酒获得了巨大成功。为了保持品牌活力，1996年改变了千篇一律的外包装，将产品包装换成了别具特色的红、绿两色。一年间，“红泰山，绿泰山”成为了市场的宠儿。两年后，当“红、绿泰山”正处于销量高峰期时，泰山公司又果断地推出“六年陈酿泰山”，耳目一新的扁瓶替换了传统的圆瓶，旋转顶盖式淘汰了普通的压盖式。产品一投放市场，就风靡了整个江城。
B、客户合作模式的战略升级：泰山特曲在三个区域市场采用的是大客户制。这种大客户制的成功只是模式的表象，更深层的是从一开始泰山特曲就选对了客户。这些客户有一个共同特征：没作过白酒品牌。但从品牌战略和市场推广上与厂家思路相同，认识统一，实力雄厚，合作长期，热爱学习。通过厂商长期的合作，双方的合作不断升级，这些客户不但经销泰山特曲，还经销泰山生力源的其它产品，甚至和泰山生力源共同开发新项目，一些大客户目前还成为泰山生力源公司董事会的董事。这些利益上的深度合作，已经使目标区域市场上的终端制胜、精耕细作、盘中盘的操作等变化频繁的战术性执行问题不再成为泰山特曲的竞争滞后问题，反而变成了快速反映的战术性强势。
正是通过产品阶段性的适度合理的不断升级和与客户合作的深度的加深这两项最核心的竞争手段的不断强势，才使泰山特曲在三大市场经久不衰，从机会区域市场逐渐升级为区域名牌市场。然而，一棵大树的枝干无论多么茂盛都必须拥有粗壮而结实的根。
三、铜墙铁壁根据地
泰山生力源位于泰山脚下。泰山位于泰安市。泰山市位于山东中部的泰山南麓，辖6个县市区，人口545万。泰山特曲一直是泰安市的强势第一品牌。其以泰山文化为根基，构筑了高、中、低档结构合理的布局，并以个性化的细分产品品牌定位占据着泰山市80%的市场份额。主要主品品牌有“鲁酒王”、“五岳独尊”、“泰山王”、“金银泰山”、“酒神”、“酒仙”等。在泰山特曲稳健称雄的泰安市场无论是外来品牌或是地方其他白酒品牌都显得暗淡无光，一些酒厂纷纷跟进泰山特曲，采用相似的包装或名称打擦边球战术，但收效甚微。因为泰山特曲采用厂家直销终端的推广模式，将不同个性化诉求的产品品牌组合成了铜墙铁壁式的市场壁垒。
正是有了坚不可摧的根据地，又有了江南市场名牌区域市场的整合积累，泰山特曲在新的竞争环境已发生了变化的前提下，通过纵向与横向的对比，才在江浙闽粤不断拓市及巩固根据地市场的同时，雄心勃勃地高举“五岳独尊”的大旗，高举高打，回师山东省会城市济南。
四、五岳独尊、高端济南
A、布局调整，两个重点：2006年，泰山生力源销量达到历史最
高（6亿），而这6亿中的60%是在省外市场节节高的前提下实现的。在“泰山现象”已形成一种文化的前提下，2006年泰山开始完善市场布局，从“墙内开花墙外香”完善升级为“省内市场重点抓，省外市场抓重点”，而省内市场的重点是抓战略突破口就选为省会城市济南。在竞争最为激烈的山东省会泰山如何与众不同地胜出并能实现品牌区隔下的一览群山小的市场效果？
B、高端区隔：五岳独尊，抢占高端
终端售价：370元/瓶。
C、战略卖点定位：如果说茅台是“政治酒（国酒）”、五粮液是“经济酒（大王酒）”，那么，在中国白酒品牌中，真正成功的“文化酒”还没有强势成功的名酒。而“泰山现象”的出现所昭示的就是“泰山文化”，而“泰山文化”的制高点就是泰山在五岳之中所处的独特而霸气的位置。所以泰山生力源直接将战略形象产品的品牌定位为“五岳独尊”就更加直接地站到了“泰山文化”的制高点。何为泰山文化？泰山文化是一种愿望、祁福、平安、尊贵的“信卬文化”，在某种程度上能代表中国的传统文化和精神。
D、工艺卖点定位：小窖珍酿。几年前泰山生力源就建好了一个新的生产基地，这个生产基地目前有几千个小窖池。传统上酒窖的直径在1.5米，而泰山的小窖池直径为1.3米。用小窖池发酵，小窖池和粮食的接触面比较大，发酵充分，从而提高酒质。卖点就是泰山拥有中国最大的小窖池群。
E、鲁酒中四个惟一的强势背境：泰山特曲不仅曾经在济南畅销过，拥有较好的市场基础和知名度，更重要的是近几年的综合力量在不断厚积。泰山生力源在鲁酒中拥有四个惟一：
2000年，主导产品泰山特曲被评为“中国18家白酒新秀著名品牌”（鲁酒唯一入选品牌）；
2003年，公司入选“中国白酒工业经济效益十佳企业”（鲁酒唯一一家）；
2005年，公司被确认为“AAAA级国家标准化良好企业”（全国首批、鲁酒唯一一家）；
2006年，泰山特曲荣膺“中国白酒工业十大竞争力品牌”（鲁酒唯一入选品牌）；
2006年，泰山生力源在销量上是名符其实的鲁酒王，但在山东市场上的占有率可不是第一，所以，在山东市场上尚未“成王”。正因如此，泰山生力源才重力导入“五岳独尊，高端济南”的市场战略，尽快实现“一统山东（鲁酒王），走向全国”的市场战略目标。那么要完成这样的宏伟目标，泰山还得走多远？|!---page split---|
五、市场全国化离泰山还有多远
泰山生力源要达到市场全国化的覆盖效果，就需要跨跃以下四个核心门槛。
A、一统山东槛：山东虽没有象汾酒、泸州老窖、茅台、五粮液等这样的规模性名牌，但却拥有着全国省份第一的强势地方品牌，2005年—2006年进入全国100强的白酒生产企业皆在15家以上。从全国来看，山东白酒企业数量和产量都排在前列，几乎每一个县都有一到两个白酒品牌，仅注册在案的白酒企业“正规军”就有147家，年销售额在1—6个亿的就有15家，5000万——1个亿的逼近50家，山东省85%的市场份额被山东地方品牌占据着。许多全国性名牌白酒企业在同价位上都很难撼动这些地方品牌，作为鲁酒的泰山特曲明显难度更大。因为泰山要一统山东，就意味着要有足够的强势市场量来支撑，这就意味济南要过趵突泉的槛，青岛要过琅琊台的槛，淄博要过扳倒井的槛，德州要过古贝春的槛，临沂要过兰陵的槛，烟台要过烟台古酿的槛，曲阜要过孔府家的槛等等。
B、江浙闽粤二次创业槛：随着全国性名牌的大面积崛起，泰山特曲无论是价格带或是面对新一轮更加激烈的竞争，进行有效而整合的纵横向竞争策略的升级，也就是二次创业已迫在眉捷。如南粤市场2005年的发展明显乏力，由原来的（同价位）强势第一品牌，已退到第二或第三品牌。
C、市场扩张槛：由于江浙闽粤市场是泰山进入较早的机会型市场（1993—1998年），面对新一轮新的竞争特点，以及全国各地传统老品牌的大面积复苏和全国性名牌在面上的全面扩张，泰山要想在河南、河北、东北等各省级市场再采用原先的大客户型推广模式已很难获得成功，机会市场的机会点已远远小于上个世纪九十年代。
D、规模销量槛：
1994——1998年，由于在山东市场萎缩的同时泰山及时地开发了机会市场江浙闽粤，所以仍能保持年2个多亿的销售额；
1999——2003年，由于对江浙闽粤四个市场的精耕细作和适度边际市场扩张，销量有了一定的增长，2002年和2003年都达到3个亿；
2004年—2006年，2003年泰山生力源实施改制至2004年初，企业改制工作圆满结束，原有的部分国有股全部退出，从此成为彻底的民营股份制企业。由“大锅饭”到为自己打工，为股民打工，企业上下的压力，竞争意识明显增强，呈现出了前所未有的活力。正是改制的成功，才出现了近几年的快速发展，2004年销量猛增至4.5亿；2005个5个亿，2006年突破6个亿。
不难看出，“一统山东，布局全国”的新战略的实施是在改制的第三年提出的，而在这三年中，销量虽有了提升，可除了老市场，新的规模市场并未出现。如果要达到市场全国化，泰山就要突破年销售额至少10个亿这道槛，6亿至10亿间4个亿的差额，泰山需要几年？然而，势在人为，泰山生力源只要在不急不躁中走对路，敢跑步，10个亿也许会早日实现！但最起码要抓好以下四个核心点！
1．一统山东贵在点：慎选高端平台市场点，狠抓高端产品点，紧盯高端消费人群点。以“五岳独尊”为产品区隔品牌卖点，直取济南、青岛、威海等高端平台市场点，导入一对一营销机制，整合各种手段，有效营销高端消费者心智进尔形成有别于茅台五粮液及地方品牌推出的地方高端产品，“五岳独尊”形成消费势点后，有针对性地跟进系列泰山。
2．二次创业型市场二条线：目前主要指江浙闽粤。在边缘市场扩张的同时，产品需同时抓两条线。一条是泰山系的可持续性品牌产品升级；另一条是“五岳独尊”独立运营高端。
3．市场扩张浓缩面：对于其它既将开发的新市场，必须一改上世纪九十年代的大客户大面积代理策略，加强垂直管理的密度，浓缩目标市场代理商代理的面度，使精耕细作下的碎片化渠道整合更有效更直接更快捷；
4．规模销量重在面：核心目标市场完成重点突破后，要从产品结构上不断丰满和完善，不断扩容单位目标市场内的消费界面；另一方面及时抓好亮点市场的边缘效应价值链，有步骤地向宽度和广度延伸，以便达到最大价值的纵深发展与全面覆盖。
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