爱华网一、企业拒绝价格战
从2000年的十一开始，今年五一已经是第20个黄金周。企业在五一黄金周期间大拼价格战，确切的说是降价战，似乎已经司空见惯。然而，笔者经过调查发现，今年的五一黄金周，企业价格战与往常不同。
“五一”前夕，彩电市场有些耐人寻味。笔者在通程、家润多、国美、苏宁等长沙家电卖场走访时看到，以东芝、索尼、LG、三星、三洋等为代表的日韩平板彩电品牌正在着手降价，发动价格战，一些款型价格，甚至低于国产品牌。以创维、长虹、厦华、海信、海尔、TCL、康佳等国产品牌一反常态，并没有使用它们惯用的传统价格大战来应对，而是主推新品新技术；同时，创维、长虹等彩电巨头启动“春风计划”，确立平板电视服务性新标准……从价格到品质到服务，“国字号”全面迎战合资彩电。
“国字号”拒绝价格战。笔者在通程、家润多、苏宁、国美等家电卖场了解到，合资品牌成为“价格战”主角。LG、索尼、三星、三洋、松下等合资品牌在酝酿降价，平板电视降价力度空前，最大降幅将达30％，其中东芝、飞利浦107cm（42寸）彩电已经降至8999元，而相同规格的国产彩电价格为9999元～10999元，这是往年没有的情形。与此相反，创维、长虹、海尔、海信、康佳、TCL等国内品牌平板电视的湖南区老总纷纷表示，“五一”期间，坚决封杀主动性亏本销售的价格恶战。“本着对消费者负责的态度，坚决不打价格战。”创维彩电长沙经理李佳的表态代表了国产彩电品牌的共同心声，“日韩品牌通过在一级市场上‘价格放水’抢占市场份额，但就市场而言，依然是8比2格局，本土品牌是8，日韩品牌是2。”
力主创新力推新品。随着长沙彩电市场的消费升级，降价，还是创新？各大品牌彩电无不在用实际行动做出选择。我在通程、国美等家电卖场看到，创维、长虹、厦华、海信、海尔、TCL、康佳等国产平板电视厂商，已经把新品放在展位很显眼的位置进行宣传。创维推出“屏变”系列平板，以及解决了平板“拖尾”现象的“屏稳”系列新品；海信推出120HZ真+系列、1080P金冠等五大系列百余款新产品；康佳“红舞26”、“靓影20”高端产品；TCL炫系列液晶电视…… “价格战已经不是彩电市场竞争最有效的手段，技术创新才是平板时代彩电江湖制胜的法宝。”长沙一位家电卖场的负责人认为，在平板电视时代，国际化专业分工缩短了全球彩电生产企业间的技术差异，谁能不断坚持创新，谁就能在竞争中不败。
启动“春风计划”。4月18日，创维、长虹、康佳、TCL彩电业四大巨头，联合启动平板电视售后服务“春风计划”，制定统一的平板电视售后服务标准，共同承诺：新标准除执行“产品质量出现问题7天包退、15天包换、整机1年保修”等“三包”规定外，明确规定平板电视核心部件显示屏3年质保，同时免费享有送货、安装、设计咨询、调试、保养、使用知识培训等增值服务。自4月20日起，购买平板电视的消费者享受上述新服务标准，从而使平板电视的“三包”政策超越普通CRT彩电。创维彩电长沙经理李佳分析，此次创维、长虹、康佳、TCL彩电业四巨头的合作，最大地显示出国产品牌在中国彩电市场竞争过程中的社会责任，也显示了国产品牌对自己产品的信心。在平板电视产业中企业实现了对上下游资源的整合、核心技术的应用、外观工业设计的创新，消费者体验到的是汇集于产品的科技，国产品牌正是凭此在强大外资品牌面前一直占有在中国平板市场的绝对优势。
通过网上和实际中的调查，笔者发现今年五一黄金周，企业大多采用赠礼和抽奖方式进行促销。
如：国美推出的“繁华五月天，网购加倍增”活动。凡在国美网上商城购物的注册用户，只需购物满（）件，按金额大小分级赠礼。如：购单件满3288元，送电磁炉一台，赠品数量有限，送完即止。
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因此，从上面的例子我们可以看出，与以往的五一黄金周期间拼命降价不同，现在越来越多的企业意识到恶性降价的危害性，转而采取一方面保价甚至提价，另一方面采用赠送抽奖的形式促销，主要着眼于提高服务质量和品牌影响力，用价值营销对抗价格战。
二、价值营销才是硬道理
中国企业对价格战已经是司空见惯了。从最早的冰箱大战到彩电大战，从空调大战到手机大战，再到最近掀起的经济型轿车大战，无一不是以降价作为竞争手段。价格战最终鹿死谁手？最近家电行业上市公司的年报数据显示，2003年，康x亏损7个亿，万x亏损10个亿，科x亏损15个亿，而美x电器、厦x电子、长x等日子过得也比较艰难。很显然，价格战让这些曾经名头响亮的公司窘迫不堪。价格战是否不可避免？企业应该如何应对价格战？
价值营销将是越来越多企业对抗价格战的出路。
何为价值营销？价值营销是相对于价格营销提出的，“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。著名市场营销学权威菲利普·科特勒认为，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下功夫。有形竞争即实物（产品）含量竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。
围绕顾客价值的最大化，“价值营销”提出了以下营销组合：产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值。
产品价值 通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。价格战的起因之一是因为产品同质化太过严重，因此重整产品对顾客的价值，对产品进行差异化创新，是应对价格战的有效利器之一。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。通过产品价值的提升来对应对价格战的成功例子是长虹精显背投。长虹在90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球销售第二的名负其实的背投彩电大王。
服务价值 通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。以服务对抗价格战的取得成功的例子是海尔。从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
品牌价值 从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。明显的例子是百事可乐与可口乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。我们再来看IBM成功的例子，一向宣扬“拥有体验”的ＩＢＭ通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，ＩＢＭ还是戴尔？这正是ＩＢＭ的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，ＩＢＭ正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。
终端价值 终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化价格对客户购买的影响。以终端价值对抗价格战的成功例子是皇明太阳能热水品。由于行业的不成熟，作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专买店的终端建设。5S，即Show（展示）、Sale（销售）、Service（服务）、System of information（信息）、Solar culture（太阳能文化）。几大部分包括：消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化，最终皇明超越价格竞争，稳守行业领导品牌的地位。
当然，价值营销组合中的产品价值、品牌价值、服务价值和渠道价值不是割裂存在的，企业若能从这四个方面进行整合及突破，应对价格战将战无不胜。|!---page split---|
三、倡导“绿色营销”
价格战本无可厚非，但前提是应以诚信为基础。专家认为，价格战虽是商业竞争的必然产物，但应着眼于长远，将绿色营销作为竞争的新落点。价格战是发展的必然。
河北经贸大学商贸学院教授董进才认为，无序的价格战是市场发展的必然过程。过度竞争的原因一是市场定位趋同、零售业态比例失衡、商店布局不合理，二是流通领域管制不力，缺乏一个整体规划和市场准入制度。从发达国家目前的情况来看，商业领域的价格竞争已经不是主要手段，不同档次、不同业态、不同地理位置的商业企业都有自己的生存空间，都有合理的利润，大幅度的降价活动已经很少。这种状态是高度竞争、合理竞争的结果，企业的加价率比较合理，商家不能、消费者也不期望有大的降价活动。如今，商业经营已经进入了微利时代，经营透明度非常高，企业和消费者之间必须维持较高的信赖度才能永续经营。由于商家和消费者之间存在着信息不对称的矛盾，商家掌握的信息远大于消费者所掌握的信息，消费者对商家产生不信任，价格战越激烈，这种不信任感就越强烈，越影响正常的经营。超市的降价空间小，正是因为它的透明度较高，人们已经明白超市的低毛利政策。从长远来看，无论哪种业态，高毛利都是行不通的，商家只能在降低成本、费用上做文章。最终大家选择合理的加价水平，恶性价格战将失去存在的基础。绿色营销为竞争新落点。
中国人民大学经济管理学院院长黄国雄认为，价格竞争是灰色营销，商家不应该运用简单的价格战，虽然销售额能扩大，但是利润额不一定增加。同时，商家为了发动价格战，往往会牺牲厂家的利益，造成厂商关系紧张。另外，商家更利用消费者的盲目消费，误导消费者。在竞争日益激烈的情况下，绿色营销应该成为商业企业竞争的新落点。所谓绿色营销，要遵循3个原则：不损害消费者利益，不违反国家规定，不低成本倾销。绿色营销，不仅能够增强企业在市场中的竞争力，同时还会形成稳定的供商关系。同时，在商品雷同化、同质化和品牌普及化的条件下，服务更成为市场竞争的焦点。当然，这种服务并不是一般的笑脸相迎所能概括的，而是指满足消费者的体验式消费需求。现今商品多了，消费者不仅重视产品和服务给自己带来的功能利益，更看重在购物或接受服务过程中，所获得的符合自己心理需要和情趣偏好的特定体验。在产品和服务相同的情况下，体验成为消费者购物的关键决定因素。
四、如何在价格战中取胜
在争夺客户的商战中，价格日益成为强有力的武器，小规模的价格冲突往往演变成一场价格大战。以低价吸引人固然无可厚非，但这种相互报复性的降价只会给整个行业带来利润的急剧下降。
那么，企业怎样才能在价格战中取得胜利呢？
一、在价格战开始前结束它,在价格战开始之前有很多方法可以结束它。如公布价格下调的理性，公布成本优势。
二、以非价格行动回应，针对不同客户对价格的敏感性采取相应举措。如提高服务质量，采用各种增值的形式对抗价格战。警告客户由于竞相降价可能引发的质量下降。寻求帮助或吸引投资人加重投资。如向政府、客户、卖主、中间商、独立销售代表或其他类似的人寻求帮助。
三、使用选择性的价格行为
在价格竞争下可对不同的客户群采用不同的降价方法，如组合使用多步价格法、数量与折扣、时间与折扣、一揽子计划等复杂的价格行为。改变客户的选择，或在客户心目中重新定位价格大战的意义。
精明的经理采用数量上的折扣或产品忠诚度使之远离价格战。他们避免全面的价格下调，而只把价格下调的范围限制在那些易受攻击的领域。另外还有如仅控制几项商品的价格，品牌意识，换一种新包装等。
首先，要敏锐地了解竞争对手的能力、动机及对防守型公司有效反击的心理准备。其次，要对客户的消费行为有充分的了解，以阻止公司的价格战。再次，新加盟的公司会选错竞争对手。防守型的公司会愿意遭受一些损失以此来保住自己的市场。在某些渠道内降低价格。也许价格下调及影响价格战的最大动机就是过剩的生产量。通过低价来刺激需求量以此激活平淡的市场通常是很难抗拒的。但聪明的经理会首先考虑其他候选方案。
四、以战斗解决
就像核武器一样，直接的报复性价格战应该是我们迫不得已要采用的最后一招，但有时候价格战确实无法避免。有时候你必须先发制人，发动价格战或用进一步降价来回应竞争对手的折扣。例如，当竞争者威胁到你的核心客户时，报复性的降价表明了你愿意打这场持久艰难的价格战的决心。
同理，当你能确定有广大的对价格敏感的客户存在时，当你有成本优势时，当你比竞争者资金更雄厚时，当你能通过扩大市场取得生产规模扩大时，或当你的对手会因为新进入或重新进入市场遇到困难而对价格战中立或避免时，那么加入价格竞争战是明智的。
但是有几个打价格战带来的负面效应。第一，价格下降可以教会客户接受低价。许多耐心的客户会等到下一次降价再去购买商品。第二，一个价格下调的公司建立起了低价的名声，会引起人们对其商品质量以及该品牌其他商品和未来推出的商品的怀疑。第三，价格下降对市场中的其他人也会有影响，降价可能会损害部分人的利益。
如果简单的报复性降价被做为是防卫价格战的手段，尽快执行并让竞争者了解，他们从降价中得到的销售额只是短期的，而且在财务上毫无吸引人之处。迟疑的回应只会让竞争者做出进一步的降价。
五、从价格战中撤退
明智的判断力有时是一种英勇的表现。因此，一些公司选择不加入价格战；相反他们会放弃一定的市场份额，而非加入长久的代价昂贵的价格战。3M公司和杜邦公司都致力于改革创新，以此作为他们的核心策略，而且他们都证明了放弃部分的市场份额比硬加入到无利可图的价格战要有利。
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