爱华网华夏银行电商贷 申请 华夏银行 电商逻辑战小微
把传统商铺搬到线上 “如果银行不改变，我们就改变银行。”几年前阿里巴巴CEO马云看似“狂妄”的说法如今却已然成为现实。 越来越多的银行开始通过电子商务来锁定企业客户，建行在6月祭出善融商务，类似淘宝和阿里巴巴的集合平台；而交行的交博汇亦设有“企业馆”，实现商品销售和融资业务；华夏银行则另辟蹊径，打算通过引入第三方平台，将传统商铺整体搬到线上——以此批量化、高效率地进行客户营销。 两种模式背后，则是两种不同的银行“电商化”的发展战略蓝图。 “红海”新打法 在金融脱媒的大背景下，关注小企业业务客户已经是银行的大势所趋，越来越多的银行开始加码小微，正如某股份制银行小微业务市场部负责人所说的那样，小微业务现在已经是一片红海。 其中既有凭借“商贷通”而先入为主占领小微市场的民生银行，该行三季度报告显示，其小微企业贷款余额达到2805亿元，比上年末增长20.66%。 而在去年将小微业务划入零售条线的招商银行更有后来居上的冲劲，截至9月末，招商银行境内发放的小微贷款余额为4172.12亿元，比上年末增长28%——不管是在贷款余额还是增长速度方面都高于民生银行。 “做好小微业务的关键就在于标准化流程，批量化开发，只有这样才能做大规模，并且降低开发成本。”上述小微业务负责人表示。 “信息化”是实现上述批量处理的最佳方式，基于线上交易信息而进行风控授信的阿里金融，尽管到今年6月的贷款总额仅为260亿元，但是其面向的小微企业客户已经达到12.9万家——这也是让许多银行相形见绌的数字。 也正因此，小企业的竞争战场已经从线下转移到了线上，一位国有银行电子银行人士就表示，“我们去跟很多小企业谈业务的时候，由于后者都是其他银行的客户，所以一般都被拒绝了；但是现在‘电商化’的平台成为我们的一个亮点，也能借此营销到外部客户。” 这也正是华夏银行的策略。2009年开始发力“小企业”业务的华夏银行始终围绕“烧饼上找芝麻”的营销策略，坚持“精准营销、平台对接、链式开发”的业务发展模式，现在电子商务就是他们面前的一块“烧饼”。 但是此电商又非彼电商。 “银行自有优势仍然集中在结算、信贷业务，跨界去做电商并不是银行优势所在。”华夏银行中小企业信贷部总经理卢小群解释说，不同于在银行平台上搭建商铺，引入企业入住的模式，华夏银行尝试与第三方合作来“间接”运作。 一方面，线上仿效阿里巴巴，通过资金支付管理系统对接供应链上核心企业、市场商圈等客户的销售管理系统，整合信息流、物流、资金流，统筹兼顾小企业客户金融服务与风险控制;一方面，线下借助于传统“商铺”转型来进行推进，以此实现批量化作业，解决线上企业客户数量不足的问题。比如现在华夏银行计划帮助成都一家拥有6000多个商户的五金交易市场“电商化”，以此一例，华夏银行就可以获得6000家小微客户。而卢小群透露，这样的服务明年一季度会大规模推进。 借力第三方 据悉，华夏银行的电商化战略筹谋已久，其中的关键部分“资金支付管理系统”经过多年的自主研发。在这个连接系统中，第三方作为一个“连通跑道”， 触及大量的小企业，而 “资金支付管理系统”如同一个中央处理器，向企业提供综合的“在线融资、现金管理、资金支付、资金结算、资金监管五大服务。” 在卢小群看来，电子化所带来的批量化、高效开发不仅适用于小微企业，也会改变传统的供应链和大宗商品的操作规则。 此类业务银行并不陌生，比如在大宗商品市场，建行针对钢贸大宗商品推出了“E商贸通”，还有棉花交易市场推出了“E棉通”，工行也有类似的产品“棉贸通”；而首发自深发展的供应链融资更是被各大银行竞相跟进。 “这些业务华夏银行此前也有涉及，但是面临很多问题，开发周期长，沟通成本高，而且后期效果不尽理想，后续维护成本也很大。”卢小群说，最重要的是，传统的“直连”模式不具备可复制性和快速推而广之的能力。 与某通讯企业的合作案例就被其称之为“迟来的爱”——经过一年的时间，华夏银行对该企业的收费系统直连对接才最终完成，双方都经历了立项、商务、开发、测试、上线等诸多环节。“影响了客户的高效开发。”卢小群说。 因此，不同于直连，华夏银行正在探索“间连”的模式，即借助于在各个领域最专业的第三方来代为链接客户端，不仅实现规模化，比如在大宗商品平台，与国内大宗商品交易软件主要技术提供商的合作就可以批量介入;另外一个实现高效化，比如刚刚结束的大型钢铁企业项目，一个月的时间即完成了对接——同样也有赖于第三方专业IT公司的合作。 卢小群称：“银行要专业做自己的业务，互联网的技术问题交给第三方。”截至10月末，华夏银行“资金支付管理系统”已经有76个项目上线，超过1500家企业成为受益者。 以上述钢铁公司为例，接入核心企业的电子交易平台之后，其下游1万多家经销商在电子交易平台点击购买的同时自动产生银行服务，可以自有资金付款，也可以跨行支付，同时也可以通过前期办理“网络贷”业务，而自动生成了货款70%的银行贷款，连同30%的自付款一起打入核心企业，中间不需要任何的抵押和担保。 模式之争 电子化、网络化可以快速实现小企业的批量化开发，不过一个关键的条件在于公司具有一套先进的电子交易平台，如此才能实现“资金流、信息流和物流”的高效、准确对接——而这无疑提高了接入企业的门槛。 “有电子交易系统的企业，就建立对接;没有电子交易平台的企业，可以通过与第三方合作，鼓励更多的企业‘电商化’。”卢小群说这也是近期华夏银行小企业业务探索的一个方向。 “这是一个很好的方式，我们也有过这样的想法，但是前期投入太大，而且必须要有总行领导层面的支持，否则的话，是做不下去的。”上述小微业务负责人表示。 而且，是自建平台还是借助于第三方，也是摆在所有银行面前的一道并不简单的选择题。 “小企业业务与大企业完全不同，如何实现批量化和标准化的处理也是我们一直在考虑的问题，银行不可能凭借一己之力，而要更多地与第三方进行合作。”某国有银行小企业业务负责人认为。 许多银行也都有此意，正所谓“优势互补”，第三方正是基于银行业务一些现有的短板而得以发展的，快钱CEO关国光就表示第三方支付在“跨行、跨区域、效率方面更有优势”，“把需求、信息整合起来之后，第三方会输送更多的中间业务客户到商业银行，最后会发现合作的方式市场份额更大，区域性覆盖也会更快。” 不过，一些与第三方支付合作的前车之鉴也让许多银行心有余悸。有建行内部人士就表示，建行与阿里巴巴的合作就是由于规模增大之后，后者希望染指利息收入而最终“分道扬镳”。 “间连的话可以快速扩大规模，这是有利的一方面;但是容易在规模扩大的时候造成‘权力反转’——毕竟信息都掌握在第三方的手里，有些受制于人的感觉。”上述国有银行电子银行人士表示。 而卢小群的理由是，信息被第三方钳制这一点有可能存在，但是银行所提供给客户的是全方位、深层次的金融服务，只有首先接触到客户，这些综合的服务才能提供;而后期是否能留住客户，深度挖掘客户信息则是银行要去关注的。 “是先做大规模，再做深度的客户营销，还是为了掌控信息话语权，而暂时放弃规模，实际上代表了银行的不同发展战略。”上述股份制银行小微业务负责人说。
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