爱华网所谓团队，是指目标一致、相互支持、相互信任、技能互补的多人为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，高效团队是组织获得成功的切实保障。一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、全体参与、业绩突出、热爱学习、团结协作、集体成功至上、可持续发展等等。采取措施有意识地在组织中开发、培养团队成员，使之具有这些特征，就是团队建设。
塑造良好的企业文化与文化管理是建设高效营销团队的土壤和环境——所谓洗脑子，心神归依；明确清晰的方向目标和员工可感知的，上下同欲、上下同求的战略发展规划与实施步骤是建设高效营销团队的聚焦点——所谓定战略，“劲往一处使”；挑选招募到认同企业价值观的各种人才是建设高效营销团队的基础保障——所谓建班子，“一个好汉三个帮，三个好汉可称雄一方”；以教育培训的方式练把式，管理机制的建立和不断优化是建立高效营销团队的重心——所谓带队伍，这些都是大家耳熟能祥的团队建设之道。但要建设打造出真正高效、优质的营销团队，还必须在这些“团队建设之道”前加上重要的双缸发动机，其中一个缸是用优势、“长板”理念来指导我们建设高效的营销团队，另一个缸是推行、强化营销过程的精益量化管理，在营销过程管理中打造高效营销团队。在这个双缸发动机的驱动下，团队建设才可能在“道”上顺利行驶、快速行驶、高效行驶。
双缸之一缸：彰现优势，突出特长——“长板”理念建设高效团队
高效的组织机构配置、优势突出和技能互补的成员是营销团队成功的保障。如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样，高效的营销团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成，并根据组织需要及成员特点分别安排到合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力才能保证整个营销系统的高效运作。如果每个成员都是围成团队这个木桶的木板，木桶管理理论曾经告诉我们说木桶装水的多少取决于最短的那块木板，这只是对木桶理论的一个方面的理解，是传统的思路。从另外的角度不难理解，围桶者把各种木板围在一起合成一个桶时，就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的，是个有优势的长板。如此，此桶装水必然能多，这是其一；其二，也是最关键的，如果要持续不断地装更多水的话，就必须不断的加高每块木板的长度，因为每个人都有自己最擅长的“板块”，在领导与团队管理者眼中要善于发现并视每个员工为这样的一块长板，正如俗话所说“没有无用的员工，只有无用的领导”揭示的合适的人是否用到了合适岗位之道理一样。管理者要尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势----即长度得到彰显和拉长，而不是去想法弥补木桶的短板，这样最后形成的木桶就足够高，所装水也就足够之多。这里有个暗含的前提，就是木桶既然已经是在装水的木桶，其板与板之间的合缝程度应该是严密的，是不漏水或漏水不严重的，所以就忽略而不去讨论其合缝程度问题了。
在团队训练中，团队领导者往往是基于“补短”的思想在打造团队。“补短”的思想实际上是一种不现实的完美理想主义。大部分企业与大部分管理者把绝大多数时间和资金都花在了弥补员工的技能欠缺上，他们把员工做得不好的地方当成“机会点”，当成为“短板”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足够了，而缺陷是可以改进的地方。其实，这样做的结果往往是效果不明显，费力不讨好，让我们看到的是“短板”没有补起来，团队始终没有独特的优势和核心竞争力。对大多数人来说，一是不会有机会都成为CEO；二是人的精力、时间都是有限的，人的长处也是有限的，一个人不可能一辈子能样样精通、样样参透。职场全能者的另一面往往是万金油，哪里都可以抹点，可哪里都解决不了问题，没有一样专业与精通；三是人们如果根据自身优势发展其职业，就能最大限度地提高劳动生产率，提高员工的满意度，降低员工离职率。所以每个人最好的办法就是培养其优势专业，做最合适的事，形成核心竞争力，团队领导的责任就是组合好不同长项与优势的人。
事实上，团队建设中，如果团队领导忙于“补缺”而忽视“扬长”每个人的优势，会导致每个团体成员最后都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了些自己本不擅长的技能，却无法把工作做得更出色。正如训练兔子爬树和乌龟跑步一样。对大多数人来说，学习非自己所长的东西都是对牛弹琴的。因为“短板”就是人的不足之处和没有兴趣和热情的地方，失去了兴趣和热情后他能学进去吗？能补起来吗？效率不会高。如果把“补短”的团队建设方法改为“扬长”的团队训练法，无疑是四两拨千斤，事半功倍的强化优势，无疑是在好坯料上点石成金，终究会形成自己企业独有个性的虎狼之师。因为我们不需要每个手指一样长，一样长的手指便形成不了拳头，就没有了杀伤力。所谓一个人不是完美的，一个团队可以完美的道理一样。在国外已经有了优势理论研究与成果了，比如闻名世界的美国盖洛普公司的管理大师唐纳德·克利夫顿的优势理论及其《首先，打破一切常规》、《现在，发现你的优势》著作。
从另外一个角度来看，团队成员中每个单个个体都具有不同的“长板”、“优势板”，有着帮助团队领导迅速高效的达成组织目标。因为达成目标的途径不止一种，但要在组织资源有限的前提下以最小的资源消耗获得最理想的效果，则需要领导者经过系统的思考与策划。同样，完成组织任务的方法很多，最有效、性价比最合理的一般来讲也只有一种，领导者只有充分利用团队的每一份有限资源，找到最有效的方法，利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行，才能最大限度地、最快捷地达成团队目标，为团队创造效益。
让各自有不同的优势专长的成员，彼此了解其他个体的需求和专长，并共同遵守为实现团队目标所设定的程序和策略，避免出现不必要的错误，并尽可能让每个个体的优势得到发挥和彰显，形成协调良好的团队，实现团队的共同目标。就好比管理咨询业一样，为解决某一特定的复杂问题，也需要与解决这类问题的各方面专家组成一个工作团队。每个咨询团队都由不同类型的专家组成，团队的成员中有的是行业发展专家，有的是财务资本运作专家，有的是营销管理专家，有的是营销策划创意专家，有的是VI设计专家，有的是人力资源专家，有的是培训专家，有的是技术专家，有的是法律专家等等。这些专家彼此的特性也不相同，有的具有进取精神，有的具有敏感的洞察力，有的能承受巨大的压力，有的具有无限的热情，有的是急性子，有的具有很强的耐心等等，他们的专长能力各不相同，能够贡献不同的知识和技能。每个人能够独挡一面，最后这个团队也就自然能在各个方面独挡一面。当然，仅把一组人集合在一个一起共同工作，并不能形成一个团队。需要协调，需要用共同、合理的工作准则和程序来衔接团队以及相关人与事的分歧与意见，拧成整体。这是团队建设的另外一个话题，这里不细述。
双缸之另一缸：在营销过程的精益量化管理中打造高效营销团队
企业界常常说一句话：除非销售发生，其他一切都白搭。可见“销售”是企业实现利润的唯一手段。也正因为这种认识，所以很多营销团队领导者很喜欢、很重视结果导向式考核，常常把销售回款数字作为企业衡量、评价员工工作的刚性指标与收入依据。其实，如果把“销售”比喻成大海中的一座冰山，那么销售结果仅仅是冰山的一角。对销售结果（这个冰山露出在水面的那一小部分，即大家能容易看到的）起决定作用或影响、支撑其结果发生的是隐藏在水面下的冰山的更大的那部分冰山，也就是说是销售的过程影响了销售结果的出现，销售过程中对客户需求的形成和把握、客户认知、认同到购买的销售过程的拉动与推动，才最终促使了那个“露出水面的部分冰山”的结果出现。所以，企业要建立高效营销团队就必须关注营销队伍中的营销个体在客户关系管理、销售机会管理、销售进度动态管理等过程中的精益量化管理，由利用销售过程的可控性来达到销售结果的可控制性。也只有建立这种重视销售过程指标的绩效系统、绩效文化氛围，才能导向员工在过程中提升与进步，才能导向领导、管理者去关注团队的过程表现，去发现问题，并去指导、去校正、去传帮带甚至手把手的训练下属，视提高团队所有成员的能力素质为自己之必须的工作，从而形成一个“人人为我、我为人人”，帮助下属成功、自己才能成功或更成功之文化氛围的公司和团队，这样的团队必然堪称高效优质的营销团队。其战斗力必然是强大的。
销售结果其实是很容易衡量的，不管这个结果是成功还是失败，他不需要任何专业的知识和系统精深的营销技能就能做到，因为结果性数字已经摆到那个地方了。所以在团队建设带领时如果只看成功或失败的结果的队伍带领方法，是不折不扣的“不作为”的管理与团队建设方法，管理者与团队领导在这种思想与运作模式下永远无法让“现实的结果”对自己和企业更为有利，只能是在时间结束时无奈地接受这个“露出水面之一角的冰山”的“现实结果”的无情宣判而已。这个时候对结果已经无法调控了。这种思路、理念与模式下的团队建设能打造出能征善战的高效营销团队吗？
客户关系管理、销售机会管理、销售进度动态控制管理等销售过程中的精益量化管理在实际操作中困难肯定是有的，这也正是高效营销团队的价值与团队领导者营销功力之所在的地方。销售进程中对其任何一点一滴的有根有据、有章有法、有套有路、有板有眼的处置带来的应该都是积极面对“现实”的有利回报。
所以，要建立高效的营销团队，首先是应该做到由我们来掌握、调整团队成员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现。而不是只问结果不问过程的运气赌博式的销售管理，也不是放羊式的听任上帝安排结果出现的团队建设办法。
关注过程表现的团队建设方法，还会带来团队成员立体、无间隙的信息沟通传达方式的形成与发展。而信息的传达、反馈与互享是进行管理决策、实施团队有效管理的依据和保障。所以，接受员工们各个不同这一现实，并充分地利用这些不同，彰显团队成员的个人优势进行组合配套，形成团队胜势，建立关注过程与结果并重的机制，形成无间隙沟通，是建设高效团队的灵魂，是建设高效团队所必须的双缸动力发动机。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：周满，天音方略管理咨询公司首席咨询师。获“金凤凰”全国实战营销案例奖,入围生产力学会“全国十优战略策划人”。曾历任合资公司营销部经理、分公司总经理、集团营销总监兼事业部总经理、常务副总经理、总经理等职。长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计、品牌规划运作、渠道规划及管理。提出并设计了精益量化整合营销过程管理工具模型；潜在客户与销售进度管理模型（已开发成了在线营销管理网络化解决方案）；集团企业“8条线1张网”联动式动态薪酬绩效考核体系。www.mantian.cn 电话：023-86328219 Email: [email protected]、[email protected]
