爱华网从我国目前的现状看，总体医药产业属于供不应求，但由于资源配置不合理，局部区域供大于求，于是出现了各种各样的平价药店、超级市场药店等主动拉低药品价格抢夺客源的现象。然而整个零售行业目前平均利润仍严重不足，千千万万的药品零售商应该如何突破？也许英国联合博姿公司（Alliance Boots）的案例能给大家带来一些启示。
欧洲药品零售与批发并购书写大手笔
风头正健
2005年10月，联合博姿的母公司，英国老牌健康和美容产品零售集团Boots与药品批发公司Alliance Unichem宣布合并成立英国联合博姿公司；
2006年7月，联合博姿宣布两家公司整合完毕，新公司正式成立；
2007年1月，广州医药有限公司与联合美华有限公司在广州宣布组建合资公司，这是迄今为止我国医药商业领域最大的合资案，根据协议，联合美华将通过受让股权及增资方式取得广药50％的股权，为此，联合美华将支付现金约5.45亿元，其中用于增资金额4.85亿元；而联合博姿恰恰拥有联合美华80％的股权；
2007年3月，美国KKR私人股权投资者有限合伙公司（private-equity firm Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.）与拥有联合博姿15%股份的意大利亿万富翁史蒂芬洛8226;佩西纳（Stefano Pessina）联手收购联合博姿，开价188亿美元，他们此次收购旨在将公司打造成全球健康服务和美容行业的龙头企业，此次收购若能成功，将成为欧洲历史上交易额最大的并购交易，不过联合博姿董事会认为价格太低而拒绝了这一收购提案。
前生今世
药品批发公司Alliance Unichem Alliance UniChem集团是欧洲最大的药品及健康产品分销商。它在欧洲8个国家开展药品批发业务，为了能够配送125000家药店、医院及健康服务中心，它建立了380个药品仓库网络，其中法国和英国的业务量最大。另外，Alliance UniChem集团还在5个不同的欧洲国家开设了1300家零售药店，其中120家为加盟店。事实上，Alliance UniChem集团本身也是一个合并后的公司。1997年，Alliance Santé公司与UniChem公司合并，而史蒂芬洛8226;佩西纳当时恰恰是Alliance Santé公司的掌舵人。UniChem公司早在1938年由伦敦的一些药剂师创立而成，最早的主要业务是给社会单店做药品配送。随着业务的发展，1990年，UniChem公司在伦敦证券交易所上市，之后公司进入战略式扩张， 1991年收购了英国拥有92家门店的Moss Chemists连锁药店。直到与Alliance Santé公司合并之前，UniChem公司的连锁药店分店数量以平均每年新开67家门店的速度扩张到500家。而Alliance Santé公司在合并之前已经是欧洲第二大药品批发商，以加盟或者直营的方式分别在法国、意大利、葡萄牙、西班牙、希腊和摩洛哥开展药品批发业务。两家公司合并之后，新西兰、原捷克斯洛伐克、挪威、俄罗斯的药品批发市场也被新公司垄断，随后业务网络继续拓展到土耳其、德国、瑞士以及埃及。在批发业务蒸蒸日上的同时，新公司在零售方面也取得了进展，连锁门店增加到1300家，除了原先的120家加盟店外都是直营店，其中960家开设在英国，其余分别设立在新西兰、挪威、意大利和瑞士。
因此，在与博姿公司（Boots）合并之前，Alliance UniChem公司已经是在零售和批发两线作战的大型医药集团：批发业务涉及欧洲8个国家，每一个国家的子公司根据当地的国情进行区别管理，甚至在有些国家设立下级分公司，分别专注于不同的细分市场；而零售业务分别在4个欧洲国家开展。
博姿公司（Boots，英国老牌健康和美容产品零售集团）
博姿公司是一个集零售与生产于一体、以销售健康和美容产品为主的医药集团。它的产品在17个国家销售，集团雇佣了6.3万个员工，开设了1500家药妆店，经营面积总计达到68万平方米。
博姿家族从1849年开始在诺丁汉从事中草药生意，21年后，博姿家族的业务在耶西8226;博姿的带领下取得突破性进展：公司雇佣专业的药剂师、开设新颖的连锁药店，从1870年到1900年，博姿连锁药店分店数量达到了181家。如此迅速的扩张速度得益于耶西的生意经——大量低价的采购和以降低零售价格为手段，为消费者创造更大的利益。伴随公司的逐渐壮大，博姿已经成为质量、品味、服务的代名词。
随着工业时代的来临，药品及其他商品种类和数量日益丰富，到1930年，博姿连锁已经发展到1000家门店，1936年，博姿的国际化战略正式实施，第一家国际分店在新西兰开业。
在与Alliance UniChem集团合并之前，博姿公司已经是英国健康与美容产品零售业的市场领袖，占据英国OTC市场的最大份额。
博姿集团下设3个子公司：博姿药师、博姿眼镜、博姿国际零售。博姿药师主要负责英国和爱尔兰的健康与美容产品零售业务；博姿眼镜主要负责英国的眼镜零售与眼睛护理业务；博姿国际零售主要负责博姿集团的国际业务。
为了保持OTC市场的领导位置，博姿集团不断完善经营策略：
* 减少非健康产业的投资，集中精力拓展核心健康相关业务；
* 加强博姿化妆品品牌如“NO7”、“Soltan”和“17”等的品规开发，并加强陈列和促销，以区隔竞争对手；
* 以适当降低化妆品价格策略吸引更多会员；
* 在城市郊区开设新门店以抢夺空白市场，同时对老店进行现代化重组，提高门店的便利性；
* 加强培训药剂师以便为客户提供更加专业的服务；
* 完善配送与信息系统的通畅，以便更好地管理物流和信息流，使得管理更加高效，从而节约运营成本。
更高起点
博姿集团与Alliance Unichem集团的合并造就了一个庞然大物——2006年3～9月的营业额达到70亿英镑的联合博姿集团，旗下拥有：
* 3000家零售门店，其中2700家设有药房。2600家设在英国，400家设在挪威、新西兰、泰国、爱尔兰、意大利和瑞士；
* 380个药品仓库的配送网直达欧洲125000家药店、医院和健康服务中心。
零售集团为什么要与批发巨头合并？
尽管博姿集团在英国的OTC市场上风光无限，但超级市场凭借超大经营面积、一站式购物、人流聚集性等优势拥有更强的价格谈判砝码，恰恰也正是由于超级市场的低廉价格竞争使得博姿药店损失了不少客源，尤其是化妆品和非处方药业务屡屡受挫。如何获得更有竞争力的货源问题困扰着博姿集团。近年来，构筑零售大药店模样、提升集团赢利能力已经成为博姿集团高层需要解决的难题。
药品批发商以业务量庞大、配送网络广、采购价格低为特点。Alliance Unichem集团不仅拥有批发业务还有零售业务，一方面，博姿集团可以借助它的批发业务获得价格更低的商品，而且可以和它旗下的1300家连锁门店进行整合，迅速增加一倍多的门店数量，构筑零售大药店模样，再次加大采购药品时的谈判砝码；另一方面，博姿品牌产品可以借助Alliance Unichem集团庞大的配送网络直达欧洲125000家终端；再者就是可以借助大药店模样快速扩充会员，依靠会员服务获取更多的会员利润。双方整合后，每年预计至少可节约1亿英镑的采购成本，如此合并可谓完美的业务互补。
国外经验如何“拿来”
反观我国，目前，零售业尚缺乏全国性的巨鳄，一方面受困于资金平台较小、业务量不大，另一方面由于发展历程较短，缺乏先进的管理经验，再就是“散、小、乱”的特点导致零售业整体行业利润偏薄，当然由于我国医药“不分家”，零售业的处方药业务量较为薄弱，而这恰恰是国外零售业的主营业务和主要利润源泉。
在现有的国情下，零售企业及时适应和利用既定的外部环境就显得十分重要。企业要获得可持续发展，最关键的一点就是要有可持续的利润获取能力。由于零售行业规模相对较小，对于价格的谈判砝码相对较小，为了争夺客源，不少零售企业甚至牺牲利润，降低零售价格。尽管争夺客源的方式还有很多，如专业的服务、明亮宽敞的购物环境等，但零售价格仍是争夺客源最有力的武器。
那么，如何才能采购到更加具有价格竞争力的药品或商品，提高企业运营利润呢？联合博姿零售与批发的合并给了我们很好的启示。零售与批发业务相互整合，使采购价格更低的药品或商品成为可能。当然，我们不可能完全照搬联合博姿的方法，但零售商可以积极地走出去，绕过太过复杂、多层次的批发环节，直接与药品生产商洽谈。
由中国医药集团主办的全国药品交易会是医药人的节日，然而这样的交易会一直都是药品生产商与药品批发商或者代理商之间的游戏，药店系统一直没有积极地参与进来。事实上，药交会是一个药店与药品生产商难得的接触机会，利用全国药品交易会，药店直接和药品生产商商讨如何利用终端资源有力地拓展市场，同时上游企业给予相对较低的价格让利于药店，以获得市场占有率提升的回报。这应该是一个双赢的发展策略。
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