爱华网按照时间划分，培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。这种划分方式强调如何利用时间进行，仅从时间段划分。还可以根据具体的实施手段，将培训与开发的方法进一步细分，这种划分方式更有利于组织做出选择及实施。本文也将采用这种划分方式进行介绍和探讨。
培训主要是针对普通员工，开发主要是针对管理人员，在方法上，大多二者可以相互借鉴，但由于实施的对象不同，二者又存在着一些差异。由于培训与开发的基本目的一致，所以很多方法是通用的，划分起来也并非如此严格。以下介绍各种培训与开发方法，对其作用将会具体说明。
（一）讲授法
讲授法（Lecture）是人们最熟悉的培训方法，因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。
讲授法最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难道的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。
但是，讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面。这种批评是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于形式，而难转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的胡侃一通，必将收效甚微。
无论如何，讲授法是一种重要的培训方法，并且其它方法不可取代。但由于它的局限性，应与其它方法配合，方能进一步强化培训成果。
（二）案例方法
在案例方法（CaseMethod）中，向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料，分析整个问题，并且提出解决方案。受训人可以通过讨论得出方案，也可以自己独立思考。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的解决方法，而是培养受训人分析问题和解决问题的能力，并且提供一些有益的思路。
ChrisArgyris（1980，1986）指出案例方法有五个特点：运用组织的实际问题、尽量让受训人陈述看法、对教师的依赖降至最低、教师很少回答“对”或“不对”、教师可创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。从这些特点中可看出，案例方法重在分析一些实际问题，并且尽可能地让参与者提出方案，教师的作用是引导。
无论案例是真实的或是虚构的，都贴近于现实情况，所以案例分析也就是在模拟解决一个实际问题。这种培训的好处在于可以大胆地尝试解决某个问题，而不需承担风险。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力，而在现实工作中，不可能有这样丰富的场景。并且通过相互交流，可以激发灵感、打开思路，从而完善思维模式。
由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。在EMBA班里开展一次案例分析，和在焊工班组里开展一次案例分析，那结果肯定完全不同。培训人能否有效引导，受训人间能否相互激发，都影响着培训效果。
（三）在职培训
在职培训（OntheJobTraining，OJT）是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的基本假设是：员工可以通过观察和提问得到学习。一个成功的OJT方案应该设定学习目标、列出要学习的知识和技能、设计OJT过程、熟练工人应向受训者讲解、给予受训人实践的机会并反馈信息，不然OJT很容易流于形式，而让受训者错失学习机会。
在职培训是一种有效的培训方式，很多工作都是通过这种方式学习，几乎所有的新员工都会接受不同形式的在职培训。绝大多数工作都难通过书面系统描述，并且很多工作细节也不可能在其它培训方法中详尽，而通过在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。这种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作。同时，还能及时反馈受训者的学习情况。
但是，由于熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授。因而很大程度上靠受训人自己观察和提问。对于陌生的工作，受训人的观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙。还有一些受训人由于心理因素或性格原因，不喜欢提问，即使喜欢提问的员工也不一定问到“点”上。所以受训人的观察和提问可能收效较慢，而且难于深入。在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。|!---page split---|
（四）角色扮演
角色扮演（RolePlaying）是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力。在特定场景下，受训者不受任何限制地即兴表演，“剧情”随着参与者的表现而自由转换，直到培训者终止或是受训者感到完成这一任务。表演结果，培训者和其他参与者都可加以评论，相互商讨，从中受益。
受训者扮演特定角色即兴表演，受训者亲身参与，并共同决定着“剧情”发展，因此参与者有极大的兴趣投入，并主动从中学习。由于只是扮演，受训者可尝试采用不同的态度或不同的性格，看结局有什么样的变化。角色扮演提供了观察和感受不同方式处理问题的机会。培训者和其他受训者都可对表演给予评价和建议，表演者也可参加到讨论中，信息及时反馈，表演者从中认识到处理问题的得失。表演者亲身扮演角色，对角色的处境、困难、顾虑、思路都有了切身体会，不管将来会处于这个角色的位置还是其相关位置，都有利于他顺利地解决问题。ScottMeyers认为，角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性。在角色扮演中，最突出的特点就是人与人之间的直接交流，这非常有利于培养人际关系方面的技能，因此，在培训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。角色扮演让参与者有机会处理工作中可能出现的情况，提供了难得的实践机会。并且，这种方式非常省钱，几乎不需要什么物质成本。
培训者的指导非常重要，如果没有事先准备好关于学习者可学到什么内容的概括性说明，那参与者在完成表演后很难有进一步提高，也就是说，仅仅是其真实行为的再现，而没有提高行为的有效性。如果受训者扮演后得不到应有的反馈，他们常常认为这是浪费时间。由于对角色扮演的认识不够，一些受训者会认为只是个游戏，而另一些受训者则干脆不愿参与，这反令培训者陷于被动，所以执行起来有一定的困难。如果给受训者事先的指导较少，可能会导致表演失误，从而引起尴尬和挫败感，反而会打击受训人今后的工作信心。最后，角色扮演需要的时间较长，每轮表演只能让较少的人参与，这种培训方法比较耗时。
（五）行为模仿
行为模仿（BehaviorModeling）是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。这种培训方法的基本思路是，受训人看到任务的执行过程，并在反馈信息下不断重复实践，直到熟练完成任务。具体地讲，行为模仿有四个步骤：第一，建立模式，向受训者展示正确的行为，可以通过电影、录像等现代手段，也可以通过真人扮演；第二，角色扮演，让每个受训者扮演其中角色，演习正确的行为；第三，不断强化，培训者根据受训者的表现，给予表扬、建议等反馈，强化受训者的行为；第四，鼓励受训者在将来的工作中采用正确的行为。
行为模仿和角色扮演的相似之处在于，都要扮演某个角色，都要表演某些场景。但二者又有着重要区别，角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题，并且一旦出错就被要求重复演习直至正确。也就是说，行为模仿是告诉了受训人正确的方法，并要求掌握这种正确方法。
由于与角色扮演比较相似，所以角色扮演的许多优点在此方法中也有体现。一个完全区别于角色扮演的优点是，学习并实践正确的方式。在这种培训中，受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式，并在实践中不断地模仿正确行为，通过不断强化后，让这种行为自然而然地在将来工作中体现。所以行为模仿适用于那些能明确识别正误的、有规范操作程序的、简单且程序化的行为。
这种培训方法最大的缺点就是，从一开始就限制了受训人的思维。受训人首先看到了正确的行为方式，潜意识中会努力地向其靠拢，并且也被鼓励效仿。而事实上，解决一个问题一般有多种方式，可能还存在其它更好的方法，但可能存在的更优方法在一开始就被扼杀。而且，现实情况是复杂的，所教授的正确方法不一定在任何情况下都适用，由于受训人没有做过这方面的思考，当发生“非正常”情况时往往束手无策。
（六）视听培训
视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉，促进学习效果。视听材料可以到市场上购买，开发出了许多音像资料，并且是专门用于培训，较专业；也可以自己制作，根据组织的实际情况和具体要求，制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时，一定要明确培训的需求，是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前，要说明培训的目的，让受训者思路清晰地接受新知，而不是像看电影一样一带而过。播放完后，培训者要进行讲解，对其中的难点和重点进行剖析，补充说明，强化学习效果。最好还能引起受训者讨论，让他们对某些关键问题做进一步的思索。
由于视听培训调动了人的多重感观，易引起受训人的兴趣，印象深刻。视听材料最大的一个优点，是可以跳过某个片段或是重复某个片段，培训者可以方便地根据培训需求进行选择。对于不重要的内容可以跳过，对于重要的内容不但可以重放，还可对某一细节暂停或放大等以便于进一步详细了解。作为永久保存的资料，可以重复使用，大大简化了培训工作。
视听材料的出现，提供了培训师“偷懒”的机会。一些培训师过于依赖，不管适用与否，都倾于使用。而一些重要的内容不一定出现在视听材料中，培训者如不额外讲解，会使之遗漏。同时，视听材料是永久性资料，如不注意更新，一些内容容易过时。视听材料毕竟是单方面的演示，不能结合现场的氛围和学习的需要转变，所以培训者有责任根据培训情况进行补充和说明。
（七）电脑化指导
电脑化指导（Computer-BasedInstruction，CBI）指使用电脑，通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。操练是基于实践的事实和程序进行提问和回答的演练。电脑先是对一个问题做出解释，然后提出一系列相关或类似问题让受训者解答，电脑再判断正误，并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进行描述，由受训者分析该如何处理。根据受训者的答案，电脑给出相应的可能结果及反馈信息。电脑模拟训练让受训者操作或维护某个设备，根据电脑显示的内容，受训人做出反应，电脑再判断他的反应是否正确。网络培训，培训课程储存在网上，各地的受训人都可利用网络浏览器进入网站接受培训。
随着电脑的普及，越来越多的工作依赖电脑，培训领域也越来越关注如何运用电脑提高培训质量和数量。运用电脑可以实现交互式培训，受训者与电脑直接交流，电脑像老师一样，可以教授知识、提出问题、分析问题、解答问题、指出关键点，受训者则可自由地向电脑提问、反复训练，而不用有所顾忌。运用电脑实现了自我调速式学习，每个人的学习进度不同，可以根据个人情况自由地选择课程，可以随时学习，可以选择性学习，可以重复学习。无论在电脑上犯了什么错误，最多是重新开始，而不需承担任何风险，这给受训人提供了大胆尝试、多次反复的机会，有利于进一步了解不同方式的效果，有利于加深学习印象。由于不用承担风险，又可无数次反复运用，当系统建立后，使用的平均成本是相当低的。电脑可以融入声音、图像、动画等，大大丰富了学习的内容，增加了学习的趣味性。如果通过网络学习，电脑的优势会更加明显，因为它消除了地域限制和时间限制，任何地区的人可在任何时间进行学习。最后，电脑的快速、精准等特性，无疑提高了培训的质量。
但从另一方面说，建立一套电脑化的指导系统是比较昂贵的。通过外界购买或建立一套网络培训系统，一般都必须支付一笔不菲的费用。如果是自己设计和建立，不但花费较大，而且也很费时。在使用之后，人们容易对电脑化指导形成依赖，但电脑毕竟不能代替人。受训者与培训者交流的机会大大减少，如果通过网络学习，甚至没有机会与培训者交流。无论电脑如何智能、程序设计得如何完善，人的作用总是无法取代的。|!---page split---|
（八）工作轮换
工作轮换（JobRotation）是让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。KennethWexley和GaryLatham（1981）指出，要提高轮换计划的成功率，应当根据每个人的情况制订工作轮换计划，应当将企业的需求和个人的兴趣、能力等结合起来考虑，从事时间应根据学习进度而定。
工作轮换主要用于对管理人员的培训，让其在晋升到更高职位前了解各个部门的运作情况；同时，也有组织将其用于培训新进员工，让其在培训的过程中找到适合自己能力和兴趣的岗位。对于管理人员而言，工作轮换是一次可贵的全面了解组织的机会，通过在各个部门工作一段时间，熟悉各部门的情况，一旦上任，能很快地上手工作。同时，平时各个部门都是相对独立，但是当经过一轮培训后，利于发现相互关系，有利于今后协调各部门工作，促进部门间的合作。工作轮换也是对受训者的考验，各部门的主管从不同角度来观察受训者，从而综合评价候选人各方面的能力，为晋升决策做出重要参考。工作轮换对于管理人员和新员工还有一个重要作用，就是让受训人找到最适合自己的岗位和发展方向。
虽然工作轮换有诸多优点，但也容易走入培养“通才”的误区。员工被鼓励到各个岗位工作，他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能，把此当成一项主要工作。过度轮换，虽让员工掌握更多的技能，却不能专于某一方面。所以工作轮换常常被认为是用于培训管理人员，而非职能专家。
（九）企业外培训
企业外培训是通过企业外的组织对受训者进行培训。企业外的组织可以是学校，也可以是培训机构。与学校相关的培训计划，可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习，根据学习要求而定。脱产学习可以让员工专心学习，在一段时间内集中而快速地掌握知识或技能，但会耽误工作，组织将为此付出较高的代价，员工回来时岗位也有被别人顶替的危险；在职学习不需要脱离岗位，可以边工作边学习，虽然不会太大地影响工作，但人的精力和时间有限，工作和学习的冲突会不时出现，解决不好反而会两头耽误；半脱产学习界于两者之间，其利弊也各占一半。与培训机构相关的培训计划，可以送员工到培训机构参加培训，也可以请培训机构来企业。前者费用较少，但受益人少，而且培训不是专门针对本企业；后者费用较高，但受益人多，并且可以根据企业情况提出相应要求。
企业外培训借助外部力量，可以汲取外界新的知识、技能和信息，向企业输送新鲜的氧气。如果是送员工出去培训，其过程也是与相关人士交流的过程，加以利用，还可为企业引入新项目、新业务，甚至是新的人才。
由于不是企业自己设计的培训，针对性不一定强，可能学员学到的东西最后很少在企业中运用，甚至毫无作用。并且受训者很可能将其作为增强个人素质的机会，反而会增加受训者跳槽的砝码。
（十）其它培训与开发方法
培训与开发的方法是相当多的，由于二者均是为了提高员工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而无明确的划分界线。在此，再简单地介绍一些其它的培训与开发方法。
培训方法主要针对普通员工，学术界和实践界都相继开发出了许多培训方法。程序化教学（ProgrammedLearning），用系统的方法传授工作技能，先向受训者提出问题或事实，让受训者回答，然后反馈信息，可以采用书或电脑作为教学手段。自我指导学习法，让受训者自己全权负责的学习方式，不需要任何指导者。研讨会法，培训者组织受训者以团体的方式，对工作中的问题进行讨论，并共同得出结论。工作指导培训（JobInstructionTraining），分步骤地列出应如何进行工作，对每一步骤的关键点进行描述，培训者先讲解并演示任务，受训者一步步执行，出现错误立即纠正。价值观培训，帮助员工树立正确的价值观，宣传企业的价值观。多样化培训，随着员工队伍多样化趋势的出现，组织实施多样化培训，促进相互理解，尽可能消除多样化带来的沟通困难和障碍。读写能力培训，主要是向半文盲员工提供阅读和写作方面的培训，也可向出国人员提供该培训。艾滋病等疾病教育，向雇员介绍疾病方面的基础知识，增加自我保护意识，消除不必要的顾虑。
开发方法主要是针对管理人员，随着管理人员的作用日趋重要，各组织都开始重视培养接班人，由此也产生了许多开发方法。辅导/实习方法，受训者直接与将来要取代的领导一起工作，而这位领导就负责对受训者进行指导，这种开发一般不需承担什么责任，只是提供学习机会。初级董事会（JuniorBoards），由中级管理受训者组织一个初级董事会，让他们对公司的政策提出建议，预先培养他们从大局上分析公司的能力。行动学习（ActionLearning），让受训者将全部时间用于分析和解决非本部门的问题，并且定期开会，对各自的建议进行讨论和解释。管理竞赛（ManagementGames），管理人员组成几个小组，每个小组通过电脑中模拟的公司情况进行决策，各组之间是竞争者。领导者匹配培训（LeaderMatchTraining），指导管理人员在特定的环境下，如何确定自己的领导风格。维罗姆-耶顿领导能力培训（Vroom-YettomLeaderShipTraining），用于开发管理人员让下属参与决策的能力。人际关系心理分析（TransactionalAnalysis，TA），通过理解和互动，帮助管理人员与他人沟通和相处。敏感性训练（SensitivityTraining），由培训者建立一个“实验室”，让参与者公开监督表达情感，提高受训者对自己行为和他人行为的洞察力。内部开发中心（In-HouseDevelopmentCenters），以企业为基地，建立开发管理人员综合能力的中心，该中心综合各种培训与开发技术，用来帮助开发管理人员。
还有很多培训与开发的方法，在此不再依依详述。
原载于《备战》
