爱华网当企业发展到一定规模以后，突然之间似乎推动了前进的动力与能力。虽然企业的生存暂时没有问题，但其它企业所施加的压力无时无处不在，这就是所谓的“发展瓶颈”问题。很多企业因此提出了“二次创业”的口号，最后发现，“二次创业”比第一次创业更难。
A公司原是一个小型乳品企业，属于集体企业性质， 1998年之前的年营业额只有二、三十万元。在1999年外聘一位营销总监后，凭借着营销总监的独到的战略思想及多年的营销经验，借助着液态奶高速发展期的机遇，A公司在三、四年的时间内就迅速发展成为年营业额超过7000万元的区域性强势企业，于是突破1个亿就成为企业追求的目标。然而，目标年年制订，年年却不能实现，不仅不能实现，甚至发展速度都处于停顿状态——企业的营销额几乎没有增加。
B公司是一个肉制品生产企业，产品为火煺与香肠，在经过近两年的奋斗将某外地品牌从所有地的第一品牌位置赶下来，并且自己坐上老大位置以后，企业的销售额也似乎达到了顶峰——增长速度几乎停顿下来。
显然， A公司和B公司都遭遇到了发展的瓶颈问题——企业似乎失去发展的动力与能力，虽然想了很多办法，但似乎总有一种力量在阻止企业规模及企业整体水平的提高。
事实上中国很多企业在发展到一定程度时都会遇到同样的的问题，而且成为困扰他们的一个大问题。虽然企业的生存暂时没有问题，但其它企业所施加的压力无时无处不在。如果考虑利润而降低市场投入，那么市场地位就会下降，如果考虑市场地位而提高市场投入，那么企业的利润又难以得到保障。于是很多企业提出了“二次创业”的口号，最后发现，“二次创业”比第一次创业更难。
天眼狼道实战营销团队发现，某个企业之所以遇到发展的瓶颈，是因为这个企业内部存在着全方位的问题，只不过对每个企业而言，某一个或几个因素比较突出而已。比如说，A公司比较突出是管理和人员素质，由于管理没有明确的制度化及人员整体素质较低，导致企业整体效率十分低下。而B公司的比较突出的则是品牌和企业形象及营销手段，由于品牌给人以低档产品、小企业的整体形象，所以很难向周边区域市场辐射，即使尝试开拓周边区域，又由于在战略规划和营销手段上严重欠缺而很难打开市场。
那么，到底怎样才能突破发展瓶颈呢？天眼狼道实战营销团队认为，企业必须首先自己或请外脑对企业进行综合分析，而且某些因素还必须立足于行业与市场分析，从而找到影响发展的关键问题，在解决突出问题的同时，还应当对企业进行求全面升级，以企业整体素质、整体形象、整体竞争力的提高来突破这个瓶颈。
下面，我们就影响企业发展瓶颈的相关因素进行分析，并提出解决问题方法，希望能够给企业以启示，也欢迎正遇到此问题的企业与我们交流探讨。
一、思想问题
创业之初，企业领导人处于学习与经验积累阶段，他们往往充满着创业的激情——敢于创新、敢于用人、敢于投入，正在这三个“敢于”，让整个企业在激情中快速前进。在这个过程中，企业领导人不断遭遇到用人、管理和营销等方面成功的经验与失败的教训。但是，由于没有或者意识到对这些成功经验与失误的教训进行深刻的分析与总结，导致过于放大失败的教训，于是思想与观念开始走向保守。正是这种保守使企业失去前进的动力。当然，这种保守和自己的目光短浅，为赢取利益而担心大的改革而难以收回利益也有非常大的关系。
以A公司为例。
由于挖来了有着相当丰富经验的营销总监，并赋予其以足够的权力。在营销总监的指导下，公司进行大规模的产品创新，选择部分地级市场开展大规模的市场投入，企业进入了高速发展时期。随着公司的发展进入稳定期以后，为保存自身的利益，企业内部的保守思想开始泛滥，不敢进一步开辟新的市场，不敢进一步进行产品开发，不敢吸纳外来人员参与，不敢维持市场的投入，不敢赋予营销人员以更大的权力，再加上管理水平与人员素质难以跟上，最终使企业停止前进的步伐。
——解决建议：洗脑
“意识决定成败”，在企业发展到一定的程度以后，作为企业的决策者，应当对以前的成功与失败进行深刻的总结与分析，找到成功与失误的真正原因，保证在思想上不出现偏差。“思于前而行于后”，应该摈除故步自封的陈旧思想，不断吸收外界新的思维和工作方法，这是洗脑的过程。洗脑的方法有三种：
第一种是通过参加培训洗脑。比如参与一些高级培训班学习；
第二种是借助专业的咨询公司给自己洗脑。咨询公司的咨询过程，其实就是给自己洗脑的过程；
第三种是吸纳职业经理人给自己洗脑。每个职业经理的经历各不相同，他们也有着成功的经验和失败的教训，他们的到来会给企业带来新的思想、新的营销手段和工作方法。
当然在企业的销售业绩达到一定高度的时候，人员思想也特别容易出现“功成名就”、“功高盖主”的思想，获取自己的利益成为一般人员的固有思想，人人躺在功劳薄上等待利益分成。这个时候，引进新的人员后企业更要关注新旧思想的冲突解决，以避免矛盾的激化而将企业拖入内耗的陷阱。在有的时候，引进新的思想和活力，和将原来人员思维的改变应该放在同样的位置，避免原来人员变成“水中的青蛙”应该当作首先需要解决的问题。因为有的时候激活原由人员思维的活力比引进新的思维还要划算，毕竟原来人员由于长期和企业共同发展，忠诚度可以为企业的大波动提供一定的保障。
二、品牌问题
很多企业刚开始是从一个或多个地级或省级市场起步，由于在这个过程中会以销售作为核心工作而忽视品牌的塑造与建设，当市场发展到一定程度，与其它品牌的竞争加剧的时候，这时品牌力的作用越来越重要，相应地，前期所忽视的品牌问题就凸现出来——品牌处于劣势。
B公司就是这种情况。
B公司开始时全力做本市市场，从大卖场、批发市场到各零售小店开展大面积的铺市及促销工作，价格的优势使产品迅速占领了市场的每个角度，促销力度也让某外地品牌步步退缩。然而，企业的整个营销过程其实就已经向消费者传递了自己的品牌定位：这是一个大众型、低档次品牌。虽然后来也与当地的个别餐饮配送企业联合，并在各早餐亭以广告牌的形式进行宣传，由于没有统一的CIS规划与品牌提升宣传，前期植根于消费者头脑的品牌信息很难改变。随着其它相似定位品牌的冲击，整个企业只能被动防守而失去了主动进攻的能力。
——解决建议：品牌重塑
尽管很多企业从内心并不认同品牌的作用，但品牌对企业决定性的影响作用是现实存在的，只要我们看一看媒体就知道，“请消费者购买大企业正规厂家的产品”是他们提醒消费者经常用到的一句话。如果一个企业的品牌给消费者传递的是“小企业或低质低价产品”的信息，那么一旦市场受到冲击，那么消费者就很容易改变购买方向。
品牌重塑的方法有两种：
第一种是在现有产品的基础上进行品牌重塑。即通过系统的CIS规划及相应的宣传配合打造同类、同等级产品的高信誉品牌。通过向消费者传递“企业及品牌形象升级”来改变他们的原有印象。
第二种是通过开发新品，并以主副品牌的形式进行品牌重塑。即推出创新型优质优价的新产品，然后以主副品牌的形式，重点推广副品牌，通过副品牌来提升企业与主品牌形象。
三、产品问题
企业的发展以产品的销售量作为标志,产品力体现着企业竞争力。企业在高速发展期往往表示产品具有强大的市场适应能力，但当该类型的产品市场发展到一定的程度以后，同质化产品的竞争者会越来越多，相应地，消费者的选择余地也会越来越大，再加上其它品牌的宣传、促销、陈列、推销跟进，成熟企业产品的市场生存压力就会越来越大。
我们还是以A企业为例。
A企业以袋装纯牛奶和四联袋乳饮料打市场。当初，袋装纯牛奶的竞争者是本省的某著名全国性知名品牌，四联袋乳饮料的竞争者是本省的某强势区域性知名品牌，由于当时正是液态奶的超高速增长期，前期高投入让产品一举占稳了脚跟。但是，随着各全国性品牌将袋装纯牛奶的重点营销区域从一线城市下移，随着跟进的乳饮料品牌如雨后春笋般出现在市场，再加上液态奶行业总体增长速度快速下降，以及企业品牌力不够。于是，A企业的产品开始在市场上失势，市场占有率逐渐被蚕食。
——解决建议：提前一步创新产品
我们多次说到过，而且事实与证明：当某类型产品发展到一定的时期，随着市场竞争的加剧导致行业利润下幅下降，随着该品类产品消费规模的饱和，各企业为追求产品优势，追求市场占有率，追求利润空间，必须会进行产品创新，希望以创新的产品来取得市场优势。
而要进行产品创新，就必须要具有站在一定高度对整个行业的发展有一个清醒的认识，通过对行业发展方向的分析，找到其最为现实的下一个发展可能，然后提前一步，以当初第一次创业时的风格进行新产品的推广。一些有实力的企业对待产品创新，总是本着“研发一代、储存一代、应用一代、淘汰一代”的原则来进行，中小型企业没有足够强的研发能力，但可以从差异化的原则来进行选择性的研发。
这里需要注意的是：
第一，产品创新必须是真正的产品创新，那种改变一下口感的创新并非真正的创新。比如从功能上进行饮料，从渠道上进行创新，从包装形式上进行创新，甚至创新一个新的品类等；
第二，产品创新必须要找准时机，既不要初别人找得先机，也不要太过超前，不需要花太多的精力进行消费者教育，太过超前的产品需要企业有一定的持久力与耐心，做得不好会耗费企业的资源；
第三，如果创新产品推出，就必须要集中所有的资源进行强力推广。创新一种产品甚至一个新类型的产品并不容易，如果因为过于保守而没有给市场以“第一”的感受，就很有可能会由于其它企业强力介入而落个“为他人做嫁衣裳”的结局。
四、人员素质问题
很多企业在创业之初，或因制度原因，或因经验原因，或迫于成本压力，人员素质并不高，但由于有着强大的市场投入，有着适合企业发展的环境，有着产品生存的市场条件，所以企业照样能够快速发展，人员素质问题并不十分突出。但当市场投入趋于正常，环境与市场发生变化时面对着竞争加剧的市场与规模庞大的企业，对人员的要求越来越高，这时，如果企业没有补充新的高素质人员，同时原来的人员的整体素质也没有相应提高，那么，企业的必然会遭遇到发展障碍。
根据天眼狼道实战营销团队所了解的情况，A公司和B公司都存在着严重的人员素质问题，包括营销能力、责任心和工作态度。关键的问题是，在企业无意识也无能力提高自己现有人员的综合素质，也因存在着多疑心理或没有人才观念而不愿意花一定的代价引进外新的高素质的人员。
——解决建议：让人员素质跟上企业的发展
虽然产品是企业成败的关键，但绝对不是决定性因素，决定企业成败的关键应当是人，因为有人就能够做出正确的战略决策，就能够策划出好的产品，就能够制订正确的策略与战术，就能够最大限度地执行正确的战略与战术。我们可以看到，曾经有多少那么好产品，由于没有好的人来做而死于非命。
这里需要说明的有两条：俗话说：兵熊熊一个，将熊一窝，所以企业人员整体素质的提高不仅是指中低级别的一线人员，更是指企业中高层人员的综合素质，而且这一点更为关键；再者，企业需要企业付出相应工资、福利待遇代价才能留得住具有综合素质较高的人才，否则是留不住人的。
提高企业人员素质的方法无非是三种：一种是通过吸纳外来的高素质人才来提高，甚至是带动现有人员整体素质的提高，另一种是通过高水平而针对性强的培训来提高现有人员；再一种是通过升职提薪的办法鼓励现有人员在实践中加强学习，将企业变成一种学习型企业。
五、管理问题
管理其实与人员素质有着许多共同之处，也有着紧密的联系。很多企业在创业之初以简单化、亲情化、随意化进行企业管理，这种方法在初期无所谓对与错。还有些企业虽然也设定有一定的规范管理制度，但一方面这些管理制度并没有随着企业的发展而作适当的调整，另一方面是制度并没有严格得到执行。有些企业要么权力高度集中于总经理一人，万事需经总经理签字才可以执行，从而导致企业的决策受限于一人，或者效率低下；要么多头管理，谁都可以作出决策，导致企业的管理失控。企业的管理问题在高速发展的初期体现得并不突出。但随着市场区域与渠道规模的扩大，随着人员数量的增加，部门的扩充，市场从以我为主转变为应对竞争，管理的低效率对企业发展的阻碍就越来越明显。
A公司是以财务为核心的管理模式，但在营销上并没有一整套严格而合式的管理制度，即使是已经制订的制度，甚至连20%的执行度都没有，再加上多头管理、领导层经常变化职责，所以营销系统的效率低得惊人。
B公司则是以总经理（老板）为核心的高度集中制管理模式，公司的管理比较粗放，营销系统完全由总经理指挥，虽然也设有销售部经理，但销售部经理只是一个执行者而已，是一种典型的家族制管理。这种模式在开拓本市市场时没有问题，但在进一步拓展外区域市场时就遇到了很大的困难。再加上品牌与企业形象力不够，营销手段单一，所以外区域市场一直就没有任何起色。
——解决建议：制订适合企业实际的规模管理制度
很多国内企业与国外企业最大的区别与产品无关，二者的差别一在营销，二在管理，“管理出效益”是许多国内企业从来就没有认真对待过的口号，但管理真的能够出效益却是事实。管理出效益的另一种表现就是管理要利于、促进而不能阻碍企业的发展。所以，如果企业遭遇到发展的瓶颈，一定要从管理上进行反思。
需要提醒的是，企业在进行管理升级时，一不要对原有的管理全盘否定。企业能够发展到目前这种程度，并能够维持相当时间，说明以前的管理中也有其合理之处。二不要照抄照搬其它企业的管理模式。这一点在外聘职业经理人介入比较容易出现。其实企业不同，管理手段也应当不同照抄照搬其原来企业的管理模式，最终造成水土不服的情况发生。企业新的管理模式务必坚持“适合企业现实及发展实际”的原则，在原基础上进行改进与提高。
六、区域拓展问题
很多企业采取的是以企业所在地或以其为中心的小区域营销发展模式。这种模式的优点能够是借助政府、成本及资源集中优势迅速扩大市场规模，但小区域市场毕竟整体市场规模有限，很多企业之所以遭遇到发展瓶颈，就是因为在小区域内已经无力进一步扩大市场规模所造成的。
A企业的营销区域集中在四个区域市场，其中两个市场（地级城市）实现了赢利，另两个市场（一个省会城市，一个是直辖市）则始终处于亏损状态。根据我们的了解与分析，企业选择后两个区域市场存在着战略上的错误，企业应当放弃这两个市场而借鉴前两个区域市场。另外，一个企业只做四个区域市场，当然会遇到发展瓶颈问题。
B企业的营销区域则完全集中于企业所在地级城市市场，在已经达到“有店即有货”的程度下，进一步发展的可能性已经很小。
——解决建议：以正确的战略有计划地扩大区域市场。
遭遇到企业发展瓶颈的企业首先想到的就是扩大区域市场，但他们都会犯同样一个错误，即仅以距离来确定市场，而不是以市场形态来确定市场，结合虽然全力扩大营销区域，效果却并不明显，反而会导致企业在区域扩展上畏手畏脚。
正确的区域市场拓展方法应当是通过对企业的品牌与企业形象、产品定位、市场特点等进行综合分析，以适合产品销售的区域市场作为拓展目标。
七、营销手段问题
很多遭遇到发展颈的企业，即使在现有区域市场上进行营销深入，仍然有着很大的发展空间，只是因为企业的市场做得很粗，也没有意识到，或者营销手段欠缺而已。我们在调查中发现，A公司的区域市场不仅存在着严重的铺市面不足的问题，而且几乎没有经销商的管理、控制与指导。造成这种情况发生的原因既有管理方面的问题，如对市场的调查与监控不力；也有营销人员水平的问题，如不知道如何进行市场管理与控制，不知道如何指导经销商进行市场深入等。事实上，后来经过近三个月的市场深入，在市场投入比例不变的情况下，A公司的某区域市场的整体销售量提高了近30%，可惜的是，企业没有将这一成功的经验进行总结提高后进行全公司推广。B公司的存在着类似的问题，虽然市区市场做得很细，但忽视了下县市场的深入，而让下县成为其它品牌的天下。而且，我们所了解的情况是，公司从来没有进行过有计划、有规模的市场宣传、促销与推广活动，这种简单的营销手段，不仅不利于品牌与企业形象的塑造，更是难以应对其它品牌的冲击。
——解决建议：以创新手段深化市场建设
很多类型的产品，特别是快速消费品，“精耕细作”与“严格管控”是必须的手段，而是能够产生巨大销售量与利润的手段，所以，一旦出现发展瓶颈，企业应当对现有市场进行认真调研与分析，发展其中存在的问题与机会。企业一定要记住：以创新的营销手段在现在市场上进行市场深入，将是一件风险小、投入小而效益大的工作。
八、分析系统问题
分析系统是很多企业容易忽视的一个问题，特别是一些中小企业更是如此。其实，如果一个建立了完善的企业分析系统，就能够提前发现企业在管理、人员素质、品牌与企业形象、产品、区域市场拓展及营销手段上的问题，并制订相应的应对措施与解决方案，从而避免发展瓶颈问题的发生。
当然，如果出现了发展瓶颈问题，更应当利用这个机会建立企业的分析系统。即通过对企业的管理、人员、产品、品牌与企业形象、营销等进行调研与评估、分析，找到导致企业发展受阻的所有因素及其关键因素。
企业应当怎样建立分析系统呢？如果企业没有这个能力，我们的建议是请专业的咨询机构来帮助建立，并以长期合作的方式由他们对企业进行调研与分析，毕竟“当局者迷，旁观者清”，而且他们有着专业的经验。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：方华明/律德启，天眼狼道营销团队以外号“突狼”的方华明(策划总监)和以外号“野狼”的律德启（执行总监）为核心，由一群从市场一线一步步做到中高级职位，并仍在实战中的职业经理人所组成。具有敏锐的市场洞察力、丰富的实战营销知识与经验以及及广泛的行业人脉资源。是一群“来则能战，战则能成”的营销实战型团队。【擅长行业】食品饮料行业及日化行业【指导思想】坚持实战效果，注重实战业绩，结合企业实际，发扬创新精神【团队口号】借天之眼看市场，以狼之道做营销。策划总监方华明（突狼）联系方式:手机:13784468771/13784473661QQ:562322001，MSN:[email protected]，E-mail:[email protected]@126.com。执行总监律德启（野狼）联系方式手机：15950697072，E-mail:[email protected]，QQ：469963046
