爱华网前几年河南啤酒市场上，有一个十分经典的案例。河南一家最大的啤酒生产企业，与本土的其他企业打了一场消耗战。
那家企业的竞争策略是把产品销售价格一沉到底。由于当时河南的消费水平还不是很高，所以消费者对价格特别敏感，此招一出，市场一片哗然，相当多的消费者的消费方向马上发生了改变。其他的企业为了保住自己的市场份额而被迫迎战，啤酒单瓶价格很快击穿了一元价位。紧接着，那家企业又出台了新的措施，提高旧瓶回收及其他原辅料收购价格，试图垄断包装物及原辅料市场。其他的企业被迫再度跟进，河南啤酒市场很快陷入一场混战。
那家企业的用意很明显，就是为了打压本土行业市场利润率，以保本经营甚至低价经营策略，迫使其他企业的降低经营利润，加快资源消耗，围而不攻，伺机而发，用一个字来形容，就是“拖”。行业的同仁们总结的好，当时那家企业的策略就是要把肥的拖瘦，瘦的拖病，病的拖垮，然后收网，把整个河南市场纳入自己囊中。
这场战役历时多年，大家都筋疲力尽，最终结果令人大跌眼镜——其他的企业没有被拖垮，自身也没有得到太大的提升，啤酒产品的零售价格却怎么也上去了。
正如这家企业所为，在同一个市场区域内，没有任何一个企业会愿意与同行业的企业和平共处。“卧榻之侧，岂容他人安眠”，所以处在同一区域市场中的企业，彼此貌合神离，表上一团和气，背地里却无不是你一拳我一腿，斗得不亦乐乎，甚至干脆就是明争暗斗，你死我活。
从这种意义上讲，处在同一区域市场中的企业与企业之间，同样是生死之争，不过打的却是一场消耗之战。
曾经在杂志上看到过一篇文章，作者写道：中国人，只有一个人的时候都会很平和，如同谦谦君子。可只要有两个人同时存在，必定会勾心斗角，互相攻击，欲把对方置之死地而后快。这句话说得是有点过了，但事实的确是如此。
人与人之间如此，企业与企业之间又何尝不是。同一个区域市场中的企业，不论规模大小，都有着独霸市场的野心，而独霸市场就必须清除其他的企业。于是乎，大企业排挤打压，动辄几百上千万的市场投入，处处围追堵截，大市场不放，小市场不让，同类品牌到哪，企业就跟到哪，近身肉搏，拖也要拖死小企业。小企业虽然不能针锋相对，只有隐忍退让，但决不气馁，运动战、麻雀战、游击战，做一点是一点，大企业看不上的，小企业就拣起来，反正船小好掉头。就这样来回拉锯，此消彼长，从对原辅料、渠道资源的争夺，到市场、消费者、人力资源的争夺，一浪高过一浪。
总之，消耗之战，就像是一种篮球战术——全场紧逼。
在这样的形势下，企业要想稳住阵脚， 不被竞争对手打得乱了方寸，从产品创新、管理创新，打造新的核心竞争能力，增强自身机体的造血功能，自我补充，自我修复，或者是目光向外，堤内损失堤外补。
一）产品创新
产品是市场竞争的工具，任何竞争形式，最终都将在产品的竞争中得到体现，因此产品在市场竞争中的优势，也将决定市场竞争的最终结果。致力于产品创新，提高产品的竞争力，使之能够实现从形象到内在质量的突破，全面超越竞争产品，是打好这场消耗战的前提。
所谓的产品创新，包括产品的形象创新、推广理念的创新、品牌内涵创新、产品价格及渠道模式的创新等。但是千遍万变，目标不变，产品创新的目标，就是为了合理区隔自身的产品与竞争对手的产品，让所有的渠道成员、消费者对自己的产品产生高度的认知、认同，给消费者一个选择自己产品的理由，从而争取到尽可能多的消费者，瓦解竞争对手的渠道忠诚和消费者认知。
此外，产品创新还有另外一种功能，就是把企业与企业之间的竞争，转化为产品与产品之间的竞争。企业与企业之间的竞争是全方位的，从经营管理，到品牌管理，再到市场管理，每一个条块，都对市场有着极大的影响，不仅短期内难以奏效，而且要耗费大量的人力物力。而产品与产品之间的竞争，相应的较为简单，一个销售年度，甚至一轮竞争下来，就有可能水落石出，胜负立判。因此如果企业能够通过对产品的调整，把竞争对手的注意力转移到产品上来，既能为企业调整经营战略，壮大自身实力争取时间，同时也能够尽可能的节约市场投入。
不能与消费者需求相结合的产品，是得不到消费者认可的，得不到消费者的认可，就没有什么市场可言，其结果也就可想而知。
二）理性竞争
同一区域内的市场竞争，往往更为惨烈。区域市场容量是有限的，一个品牌的销量上升，另一个品牌的销量必然下降，共同分享自然增长的少之又少。再者，大家在同一个市场成长起来，彼此之间非常熟悉，当然也就没有什么值得客气的。
四川重庆两地，同属天府之国，历史上根本就是一个省份。啤酒品牌较多不说，最为要命的是两个领导品牌旗鼓相当，势均力敌。虽然说后来四川和重庆分成了两个行政区域，可啤酒市场却难以泾渭分明，而且两大品牌都希望通过竞争打败对手，一统天下，这番战火，自然而然就越烧越旺。
其中的一个品牌先是雇用黑社会势力，对另一品牌的终端威胁恐吓，进而发展成为打砸抢；另一品牌被迫还击，利用各种资源进行围堵，同时又设计策划了一系列的产品质量问题事件，对竞争对手实施釜底抽薪式的打击。
几年下来，虽然说彼此之间的销量都在增长，但是效益却大不如前。两大品牌拼的筋疲力尽的同时，也让国内的其他几个品牌悄然渗透，逐步完成了四川市场布局。从实际的市场竞争结果来看，是一个标准的两败俱伤之局。
再如新疆啤酒市场，在新疆两大主导品牌没有合并之前，市场竞争投入、广告投入，加上重复投资、原辅料、包装物争夺带来的价格上涨因素，每年的费用高达7000万元。两大品牌重组后，内耗直接转化为效益，才有了今天新疆啤酒市场的高度垄断，才有了两大品牌齐头并进，共同发展的良好局面。
理性竞争是市场繁荣，销量效益并进的基础。打红了眼睛的竞争，就变成了战争，发生了本质上的改变。
三）消耗，但不能伤及根本
消耗战基本上都是持久战，想在一朝一夕之间使市场竞争形势发生逆转，几乎是不可能的。你来我往的对攻，不仅使企业的销售员工在市场上疲于奔命，同时也使企业的经营活动处处捉襟见肘。
这就要求企业，要么拥有充分的资源储备，长期消耗下去也不会大伤元气；要么拥有极强的造血功能，一边消耗一边补充。前者消耗的都是原始积累，任何企业都不会把它作为最理想的选择。而后者，则以市场销售的当期效益支撑消耗所必需的支出，这样一来既能把消耗战打下去，又不影响企业的发展和进步，
消耗，但是不能伤及根本。对于企业，根本是品牌，是企业形象。当企业为了打败竞争对手，而动了根本的时候，就败局已定，无法挽回了。有一些企业，为了降低成本，打出比竞争对手更加便宜的价格，偷工减料，缩短生产周期，简化工艺流程，用不合格产品欺骗消费者，最终的损失不仅仅是市场，其品牌和企业形象也会在竞争中逐渐衰败，直至最后消亡。失去了品牌和企业形象，就意味着失去了一切。
四）增强自身机体的造血功能
企业发展要靠资金，没有资金的支持，所有的战略、规划都是一句空谈。通常来将，企业的资金来源主要有银行贷款、股市融资、经营效益等。银行贷款、股市融资，都需要企业以良好的经营效果来保证。企业没有可持续的发展空间，经营业绩欠佳，都会直接影响投资者的积极性。只有经营效益，才是最为稳定，而且除了股东之外不需要任何人点头的可支配资源。说穿了，也就是自己挣的钱花着才放心，才没有后顾之忧。
消耗战，消耗量最大的无疑是资金。试问有哪一个企业会经常贷款去打仗，如果确实有企业这样做，相信银行也不会给他太多的机会。因此能否加强自身肌体的造血功能，是企业能够在消耗战中坚持下来的决定性因素之一。
大部分企业在区域市场的消耗战中，由于拼价格、拼市场投入等诸多原因，基本上没有利润可言，即使打赢消耗战，也只能得到市场占有率、品牌忠诚度、消费者认知度等方面的提升。这就意味着，如果要想保证利润不脱节，投入不间断，企业必须寻找出一条突出重围的捷径，去寻找新的利润增长点。
新的利润增长点，有可能是开拓新的市场，也有可能是对别的市场展开攻击，以新市场带来的收益弥补消耗的浪费；当然也有可能实施产品品类多元化，切割出不同的市场，以产品养活产品。
消耗战对于消费者来讲有时候是一件好事，但有时候也是坏事。好的一点是，在消耗战所覆盖的区域，消费者可以得到降价、促销、买赠等实惠；坏的一点则是，如果企业不负责任，消费者就只能消费一些质量低劣的不合格产品。好与坏，只在一念之间，主动权掌握在企业的手里，就看企业的那颗良心。
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