爱华网上文（http://www.aihuau.com/2007/03/26/20070326-103615-1.shtml）谈到福满多为什么不能下乡的问题，要回到营销的基本点：产品、价格、通路、促销、人员。本文从四个方面谈如何解决下乡的问题。
（一）从产品谈起：
1、开发新的系列：
超福、三料福也曾推出过新的口味，如川辣排骨、红烧排骨等，但是销售较好的仍然是红烧牛肉、麻辣牛肉、香辣牛肉这几支主要口味，而且在前期推动过的区域，福满多有很多负面的影响，在三、四级市场前期福满多卖得不好的地方，福满多成了二批客户的毒药，不愿经销福满多产品，铺货会非常困难。故建议福满多改良推出新的系列，以超福、福满多作为主品牌，另开发一个副品牌，给人以新品的印象，可以做区域、口味的区隔，例如手擀面系列、辣系列、三秦风系列等，满足消费者日益增加的口味需求；
2、开发适应农村的口味：
中平价面主要的消费群集中于学生、务工人员，这部分消费者与康师傅的消费群不尽相同，因为经常在外面或学校的食堂吃饭，他们的口味都相对家里的人要重，吃面的目的是为了充饥，只要口味适合，份量适中，面条的口感的要求相对不高；可以这样说，中平价面的消费群不讲究口味的精细，而是讲究口味的浓厚；按照上文所说的，在产品的设计上，另开发一个新的系列，口味根据地方的状况，要咸一点、辣一点、油重一点，与原来的红烧牛肉、麻辣牛肉、香辣牛肉有一定的区隔，既不影响原来的消费群，又能满足更多的消费者的需求。如思圆在局部地域的成功，有其口味的贡献（口味咸，油大），铺货后消费者认可度高，回转好；农村地区的水质普遍偏咸，农村人吃腌菜的时机多，口味都是偏重，所以针对农村的产品要有特点。
3、品牌定位：
前期福满多是定位为：“实在,更有味”，诉求“物超所值”的情感，目前的竞争格局下，物超所值的概念已经无法成为产品的特点，要重新给产品定位；例如从平民化的情感去诉求，“美味，更贴心”，表明是大众可以接受的产品，为广大农村消费者可以接受的产品。
（二）通路：
1、重视核心区域：
产品的部分谈到毛利低，方便面很大的一部分成本是运费，平均也要在3－5％，所以要做好核心区域的经营，核心区域就是距离工厂200或是300公里以内的区域，把运费较低的区域做好，等于是帮公司节省运费，而且优势一旦形成，会很大程度的影响到周边的区域；原来超福的优势区域主要在城区，应重点投入核心区域内的三、四级市场；
2、通路利润：
给予经销商足够的通路利润，采用坎级的奖励方式，例如销1000箱，返0.8元，销2000箱，返1.0元，至少也要给予0.8元的单箱利润，否则无法保证客户的利润。或者是激励客户提升铺货点数，也是采用坎级的方式，铺够多少点给予多少奖励；这样，经销商为了赚取利润，就会主动去铺货和配送。曾经华龙就是采用类似的做法，农村包围城市，逐渐取代了超福在1元产品的领导地位。
（三）广促策略：
下乡行三步曲：
之前提过福满多的下乡行活动，做法就是曾经在西安顶益严瑞祥总经理带领下，推广得非常成功的下乡行三步曲，到现在仍然是一种非常有效的产品推广办法；
第一步：铺货：
集中人力进行铺货，短时间迅速提升铺货率；
第二步：生动化：
铺货后进行大量的生动化陈列，如海报张贴、陈列排面优于竞品等等；
第三步：消费者沟通活动：
以上两步做好的区域，进行集市特卖、路演等活动，活动时进行试吃及趣味抽奖、趣味游戏等项目，增加消费者的尝试购买；
2001年、2002年，福满多产品的改良及“下乡行三步曲”的推动，在西安顶益曾经创造了一个辉煌的时期，后来又产生了第四步曲－配送网络的建立，即要求经销商制定拜访路线，按路线进行拜访和配送；严瑞祥总经理把上述三步曲和第四步合并成为行销四步曲。关于实际的案例，本人会另外撰文来写，不在这里细谈。
由于后期的诸多原因，前期在三、四级市场的战果逐步消失了。分析原因来看主要还是维护的问题，于是又回到经销商的利润问题，经销商的利润不够，无法保证配送的及时性。
只要按照行销四步曲的方式去运作，并且保证客户的利润，推广的效果很快就会得以显现。
（四）人员：
上文谈到康师傅是正规军，民营企业的业务是散打兵团，二者有各自的优点和缺点。
优点：
正规军
1、 业务受过正规训练，明确铺货率的重要性；
2、 市场操作思路严谨；
3、 重视终端通路；
4、 严格要求客户按公司价盘执行；
5、 促销力度下放到批发，执行力好；
散打兵团
1、 擅长对经销商的管理和运用对经销商的达成奖励；
2、 业务比较擅长规划针对批发的促销，采用异质赠品用于通路促销；
3、 重视传统批发通路；
4、 灵活度好、市场反应速度快；
缺点：
正规军
1、 市场反应速度略慢，提案结案流程长；
2、 促销方式死板，以搭赠形势居多；
散打兵团
1、 业务自由度过高，对于公司政策的执行存在不到位的情况；
2、 有压货的习惯；
3、 不重视终端的铺货，只重视批发通路；
4、 截留公司促销力度作为“忽悠”客户的资源，可能导致公司资源的使用不到位；
正确的做法就是：发扬二者的优点，把二者的长处相结合，训练提升业务员对于经销商管理的能力，提高对三、四级市场经销商的重视程度，把业务掌控通路的思想转变为靠客户操作三四级市场。改变管理思路，提高政策的灵活度，不要为了管理而管理，影响到作业的效率。至于业务团队，康与福分开，笔者认为意义也不大，只要能做到良好的客户掌控就好。
掌控客户的要点：
A.针对客户日常进销存的管理；
B.针对客户业务拜访路线的管理；
C.客户销售品项的管理；
D.客户配送及时性的管理；
这些内容都是公司要培训业务员的基本技能，通过主管的训练和实战来教导出合格的野战兵；
21世纪的竞争是人才的竞争，康师傅被认为是行业内的黄浦军校，人才辈出，应该能培养出善于农村市场的野战军，充分发挥受过教育的野战军优势，可以灵活的管理经销商，出货，分流，铺货；公司高层的快速决策和权利的下放，使促销费用灵活的使用，达到短、平、快的目的；
综上来看，最关键的还是是人员思路的调整，加上产品的准确定位、经销商积极性的提高、行销四步曲的推广方法，在第一时间与对手交锋，达到“10米必杀”的优势，确保福满多下乡成功。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：艾春明，台资企业从事快销品生产、销售管理、企划工作10年，民营企业工作3年，有丰富的生产管理、业务管理、通路规划经验，希望与广大爱好营销的朋友多多交流。联系电话: 13572992096，电子邮件: [email protected]
郭三斌，民营企业和外资企业从事企划工作4年，基层业务经验丰富，现为安徽新锦丰集团华东大区企划经理，电话：13305670080，电子邮件：[email protected]
