爱华网思考一：组织的本质
组织的本质其实就是为了实现某种目标而进行的分工与协作的安排。在这种安排下，良好的组织最终表现为企业运行的效率高，目标易于实现，而表现在现状和过程上主要为人员精简，部门配合协调，信息通道顺畅，较少的信息传递失真等等。
思考二：组织设计的任务
组织设计不是给出组织结构就可以完成任务了，它还应包含制度、流程、以及部门岗位责权利的设计。因为组织是一个有血、有肉、有功能的实体，而组织结构只是组织功能实现的一种载体。因此，组织设计不仅仅是结构的设计，更多的是实现组织功能的制度与流程以及赋予每一个部门结构和组织单元的责权利。组织结构就好比人体的骨架，流程则是布满全身的血管，职责就是每个器官的功能，权力与利益就是流往各器官的血液。一个健全的肌体需要这四者有机结合，缺一不可。有结构没有流程那么结构就是一堆废弃的骨架，有职责没有权利就好比器官缺血，难以实现健全的功能。因此，一个完整的组织设计应该同时包含着组织结构、制度和流程、部门和岗位的权利与责任的设计。
思考三：成功的组织设计要考虑的因素
（一）企业发展战略。首先，企业发展战略决定了组织的方向和目标。组织因目标而存在的，没有目标，组织就失去了存在的意义。其次，企业发展战略对组织的能力提出了相应的要求。不同行业或行业价值链中不同的环节对企业的能力的要求存在差异，企业应根据战略的要求，培养或发展企业的核心能力。
（二）市场环境。外部环境的变化，对组织的能力提出相应要求，比如，价格的激烈竞争要求组织降低运营成本，组织在考虑精简结构、人员的同时，更为重要的是强化成本管理部门的职能；再如，当产品或服务的同质化竞争越演越烈时，差异化需求的满足便成为企业需要培养的核心能力，这时，对产品或服务开发能力的加强成为组织变革的当务之急。
（三）组织现状与变革风险。不考虑组织现状和变革风险的组织设计与变革往往是失败的，是徒劳的，无论是企事业单位、政府机构，还是国家，这一规律已被千百次地验证。因为组织的重新设计不仅是结构、制度、流程的重新安排，而且还涉及到组织成员利益的重新分配，所以，组织设计要考虑改良的流程与制度与惯性的思维模式的冲突，还要考虑既得利益者损失的补偿。
（四）模式借鉴。每个行业都有成功的领先企业。他们的组织模式是往往经过千锤百炼，经得起时间和外部市场检验的，这为其它企业的组织设计提供了参照，也为组织设计的工作者或企业家提供了捷径。
思考四：关于组织结构设计的原则
关于组织设计得原则，前人有较多的总结，有八大原则：目标原则、分工与协调原则、有效幅度原则、层级原则、统一指挥原则、责权利相结合原则、执行与监督分离原则、集权与分权原则等；也有加上精干、高效原则叫九大原则的。经过多年摸索，笔者认为当一个组织或企业的目标确定以后，高效应该是组织设计的第一原则。道理其实很简单，企业之所以要进行组织变革或重新设计往往就是因为效率低下，人浮于事。这时，企业往往首先想到的是裁员，但在裁员后发现企业的效率并没有预想的提高，这时，企业老板或管理者会明白，人少并不意味着高效，人多也不一定低效。因此精干对于组织来说往往显得并不急迫或重要，重要的是如何让组织运行的更有效率。
如何实现高效的组织运转？除了精干，其他原则就显得相对重要。比如，笔者在给客户进行咨询服务的过程中发现，很多企业的部门或岗位存在严重的责、权、利不对等的现象。一般而言，往往是责任大于权、利，因为承担责任而享受不到相应的利益，造成责任承担的主体宁愿放弃权力，逃避责任。于是部门与部门间、岗位与岗位间相互推诿踢皮球现象就产生了。因此，组织设计时要充分考虑责权利对等原则。再如，有些企业把审计纳入的财务部门管理，其理由是审计往往是对收支是否合理的监督检查，财务人员做审计更方便和专业，殊不知，正是因为方便才导致企业的漏洞百出，这正好犯了组织设计要求监督与执行分离之大忌。
总之，组织设计的高效运转是建立在责权利对等、管理幅度和层级适中、统一指挥、执行与监督相结合等原则的基础之上，撇开这些原则去谈高效，这样的组织一定是空中楼阁，即使有也是昙花一现，没有生命力的。
作者：周正江 公司名称：北大纵横
