爱华网年终绩效考核，不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业管理是，年初布置工作任务把计划指标分下去，年底考核算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方，没有完成任务是员工执行不力，以奖惩代替管理成为个别管理者逃避责任的护身符。
年终考核，几人欢乐几人愁。
绩效考核如何让员工从恨它变为爱它，从被动接受变为主动参与，从冲突变为和谐，就要把绩效考核从绩效管理中挽救出来，还绩效管理一个真面目，让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。
考考考管理者的法宝
俗话说“有数据的东西才能进行考核，能够考核衡量的东西才能进行管理”。绩效考核遵循的就是将工作“量化—考核—奖惩”的经营管理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是：“企业管理=人力资源管理”，“人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。
考、考、考，老师的法宝，也是管理者的法宝。难怪人们说，利润目标是“考”出来的，员工积极性是“考”出来的，企业发展是“考”出来的。没有考核就没有管理，严格的管理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律，尽管企业员工对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满，但管理者不会因为这些而放弃绩效考核，绩效考核不是企业的罪。
绩效考核，实际上是一种数字化管理，它把传统的定性管理和模糊管理变成了定量管理和精确管理。特别是到了IT时代，一切都信息化、网络化和数字化，考核就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容，分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。
种瓜得瓜，种豆得豆，管理者考核什么就收获什么，考核目标对员工行为起着引导和导向作用、规范和约束作用，决定了企业走什么“路”，举什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一个企业的文化、战略和追求，可以说，考核是管理者调节和管理企业的“一只看不见的手”。
“一股就灵”，银行股改上市后，企业的股东、客户、员工和投资者，都希望看到一个崭新银行的诞生，因此，银行股改上市仅仅做一些“美容”是不够的，还得进行“DNA改造”。从微观来说，改变应从绩效考核开始。
—由行政性考核转变到市场性考核上来；
—由对人的考核转变到对岗位的考核上来；
—由惩罚性的考核转变到激励性考核上来。
做得好不一定考得好
岁末年初时，许多企业都要进行绩效考核，对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意。
做得好不一定考得好。绩效考核就成为管理者惩罚人、控制人的手段。
许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分；员工之间打分不是考业绩，而是考关系。许多主管习惯于传统的报表和冰冷的“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，绩效考核缺乏沟通。
在绩效面谈时，一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考核，缺乏人文关怀；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了员工一年一度的鬼门关，员工慑于主管的权威，敢怒不敢言，口服心不服。
由于绩效考核主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而绩效面谈结果又与随后的等级评定、奖金、晋升有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，有些主管为了避免冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有的甚至给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！
久而久之，绩效考核流于形式，员工变得麻木不仁了，不关心、不过问、不害怕，绩效考核到了非改不可的境地。
概括起来，企业年终考核存在十多十少的问题：
1、定性的多定量的少；
2、纸上的多沟通的少；
3、对人的多对岗的少；
4、报喜的多报忧的少；
5、责备的多鼓励的少；
6、命令的多帮助的少；
7、考关系的多考做事的少；
8、考结果的多考过程的少；
9、考分工的多考协作的少；
10、考现在的多考未来的少。
科学的业绩管理体系主要包括几个方面：一是要有明确的职位说明书，每个人岗位职责清晰；二是针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；三是目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；五是考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。
其实，绩效考核只是绩效管理中的一部分。绩效管理作为一种有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段，通过绩效管理，员工知道上级希望他做什么，自己可以做什么，工作应干到什么地步，何时向上级汇报，干好了会怎么样，干不好又会怎么样，今后怎么办。绩效考核的过程是管理者帮助和促进员工改进绩效过程 ，从开始到结束，整个绩效管理过程都是一个沟通过程。
根据Waston Wyatt 2006年对美国和加拿大的调查研究表明，有效的员工沟通可获得更多的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义最能体现沟通的价值。
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沟通让考核焕发生机
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。
1、绩效目标的沟通
行政方式的绩效管理，绩效目标的制定是采取行政命令，通过行政手段，按人头平均分下去的，它是单向的、命令式的、从上至下的。市场方式的绩效管理，绩效目标制定、计划、分配是上级与下级双向沟通中形成的。
目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚：企业发展的蓝图是什么？要实现这个蓝图企业发展的目标是什么；为了完成企业发展整体目标，各个部门的发展目标是什么；为了完成部门的发展目标，企业对员工的期望是什么；为了实现企业对员工的期望，岗位要完成多少目标任务、工作要达到什么标准；完成了工作目标会怎样，没有完成工作目标又会怎样？千斤重担众人挑，人人头上有指标，让员工知道，我们干的不是一个简单工作，而是从事一份伟大的事业，明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时，还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如，实现目标过程中，哪些是关键环节，工作重点是什么，会遇到什么矛盾和问题，应对的办法是什么等等，要和员工进行沟通。又如，完成目标需要什么支持条件、需要什么资源，需要企业提供什么帮助，这也需要在目标沟通中确定，以便管理者提早做好相应准备。
2、绩效辅导的沟通
管理者布置完任务后，并不是撒手不管，当甩手掌柜去了，还要向部属的绩效完成情况负责。以往绩效管理，年终考核时才发现问题，事后“诸葛亮”，打“马后炮”。
而绩效辅导沟通不是把问题解决在事后，而是解决在执行过程中。因此，管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式，对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解，跟踪计划进度，当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时，主管应及时跟进，帮助部属分析原因，找出解决问题的办法，提供支援帮助。
绩效辅导沟通，要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程，对员工实施目标的手段进行监督，防止员工以牺牲长远利益追求短期利益，以牺牲整体利益追求局部利益，避免员工为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行，违规办好事也不行，对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督，发现问题及时纠正。
3、绩效反馈沟通
搞完奖罚后，不是绩效考核就结束了，而是要把绩效考核的结果反馈给员工。让员工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后面怎么办？和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。
对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。如果是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造成的，还是员工思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。
对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利，如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是暂时的还是长久的，我们是否需要修改应对措施。
绩效考核，既不能员工得病领导吃药，也不能领导得病员工吃药。
4、绩效改进沟通
绩效考核，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，绩效面谈不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。
提出绩效改进目标。学习要有榜样，追赶要有目标。一年一小步，三年一大步，不让每一个员工掉队。
制定绩效改进方案。完不成目标计划，如果是员工知识能力不足的，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不足的，就需要安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题，就需要批评教育，必要时进行惩罚和辞退；如果是外部的问题，就需要完善制度、流程和机制。
检查绩效改进效果。检查员工绩效改进目标是否明确、绩效改进措施是否落实、绩效改进效果是否明显。
绩效面谈应用心来沟通
绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。
绩效面谈应用心来沟通。
1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。
2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。
3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题， 不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。
4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。
5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、 “接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。
在绩效考核中锻炼成长
员工较好完成绩效目标任务，不仅是员工个人的事，也是管理者分内的工作。
帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，更是一种责任。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
——绩效考核也是考管理者。管理者通过绩效考核来了解员工的工作状态以及企业内外部管理上存在的问题，为后期绩效的改善提供方法性策略，考核的目的是为了及时发现问题解决问题。主管应从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。
——绩效考核也是考企业。企业通过绩效考核来了解企业的制度、流程和机制；了解企业的战略、文化和核心价值观；了解企业的产品、市场和客户，考核能够帮助企业反省不足，认识自己，因势而变。
有文凭没能力等于没文凭，有能力不干事等于没能力，干了事没干好等于没干，干好了不总结经验业绩就不能变成能力，有经验不大家分享个人成功不等于组织成功。因此，绩效考核的过程，是将员工工作业绩转变为工作能力的过程，是将员工个人成功转变为组织成功的过程。
管理者应对员工的成长负责，尽量不让每一个员工掉队。
(《现代商业银行》 2007年2期)
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：张剑辉，中国工商银行长春金融研修学院副教授，电子信箱：[email protected]
