爱华网要想彻底根治窜货，还得重新设计适应寡头垄断格局的分销渠道体系。产品分销渠道全国化、服务推广区域化将是我国医药生产企业市场分销的必然趋势。
一、分销渠道的重新设计
分销渠道全国化与服务推广区域化就是：厂家在分销体系设计时，将产品销售体系和服务推广体系分开，不再合而为一；对经销商而，不限制他的销售区域，他可以在全国卖产品；对厂家而言，为了让产品能最终消化在本地市场，则要尽量细分业务人员开展服务推广工作的区域范围。
在制定科学价格政策的前提下，经销商没有销售区域的限制，经销商将产品卖到哪里，生产厂家的服务推广就跟到哪里，充分发挥经销商的分销能力。同时生产厂家的目标市场服务推广做到哪里，要求经销商将产品分销到哪里，避免留下空白市场。
企业的销售体系和市场推广体系分开，避免办事处经理既管市场推广也管产品销售，成了“商务经理”、“催款经理”，更多的时间用在和经销商周旋，而没有太多的精力用于市场服务宣传推广，甚至在回款任务压力下与经销商串通刻意违规窜货。
在这种营销渠道模式中，企业市场推广服务体系可以仍然按照传统的行政区划的方式进行设立，以大区、省级办事处、地市级区域市场、县级市场的层级方式，便于切实细化宣传推广工作和推广服务的管理，以及与当地地方职能部门处理相关关系。分销体系则完全打破行政区域的限制，采取有选择的一、二级分销商捆绑制，其他分销商补充的形式，形成一主多辅的大流通格局。
二、新的分销体系设计要点
第一，再次强调，不要硬性划定销售区域对经销商的销售行为加以限制。
起码是在销售合同中，不要将能覆盖五个省的经销商只限定在某一个省内销售。对经销商把货卖到什么地方去了不再作任何限制，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然销售的态势。这样厂家才能真正有效的利用经销商的网络实现市场的有效覆盖；经销商把货卖到任何地方都不算违规，才可能消除因窜货而发生的厂商冲突。
第二，合理布局经销商，推行三方捆绑。
依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白没有重叠”的原则确定与多少家及哪几家经销商合作；以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆，形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发。同时将一级市场（常为经济区域，如长三角、珠三角、环渤海区域）上的总经销商（一般应为跨区域的大型两级医药物流分销企业）与下游的分销商以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易关系，二级分销商、甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，只是将更多的精力和时间用来协调商商之间的关系、加强市场推广而已。这样，厂家由于不在二三级经销商处直接开户与之发生业务交易关系，一方面大大降低货物的交易风险（呆帐、死帐、应收款管理等），另一方面还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。
第三，执行统一的分销渠道价格政策。
虽然有了第二点中的合理选择与布局经销商，但在两个相临市场交界地带总会存在甲乙两个经销商都可以覆盖的现象。为了避免这种不限定区域的自然销售状态引起两个经销商彼此的不满，除了选择、布局经销商做得更加合理之外，最为关键的就是对同一级别（一级、二级）的经销商，制定统一的价格政策体系。不管经销商规模大小如何，只要处于同一级别（这种级别是相对渠道梯度而言，如总代理、二级协议分销商），他所享受的进货价格政策完全一样。这使得同级别分销商之间不存在价格差异。这时，交叉地带的客户“抢夺”，经销商拼的不再是分销价格，而是自身的分销网络和服务质量！当然，也不排除少数经销商恶意破坏价格来吸引下游客户。所以，在销售合同中价格的管控应该作为重点条款详细表述。
第四，销量和回款两条线。
如果说“不划定销售区域”从外部消除了经销商的窜货之说；那么，从公司内部来讲，如何才能让业务人员不把货卖到自己服务的区域之处呢？所以，对业务人员，应该考核市场销量而不是销售回款。因为回款并不是当地市场真实销量的体现！比如，湖北的货外销到湖南去了，被湖南市场的消费者买走，最终销量原本发生在湖南，而回款却体现在湖北的业务经理的身上。以当地市场的销量为主要考核指标有以下好处：
1、为了让当地的销量最大化，业务人员会由原来排斥外地市场的货冲进来，变成欢迎外地的货冲进来；因为销往本地的货，都会算成自己的销售业绩；另外，还会让本地市场的货尽量不要卖到外地去，因为卖到外地去了，销量发生在外地，会算成别人的业绩。
2、同时，为了能吸引更多的外地的货能冲进来并最终消化在本地市场，业务人员就会更加细化他们的服务推广工作，把主要精力放在客情维护、终端促销、学术推广、患者教育、市场培育等工作上面。而不是联手经销商一起私下地把货冲到其他区域，以便能增加一点销量。
第五，交叉汇总流向得出业务员的真实业绩。
既然要考核业务人员通过细化服务所带来的销量，那就存在销量如何统计的问题。这时销量主要表现为一个市场从外地买进了多少货而不是向外地卖了多少货。这个数据只要收集、汇总公司所有协议经销商的产品流向就可得出。当然，比如湖北某经销商的产品流向可能覆盖了全国各地；北京某经销商的产品流向也可能覆盖了全国各地，但是，所有经销商的销量按某业务人员的服务区域小计起来，就是某一个具体市场的最终销量了。这种没有修改的销售流向记录汇总绝对能反应出一个市场的真正销量。
第六、全面的激励和服务措施。
通常而言，销量越多，返利就越高，容易导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外地市场“侵略”。除了采取模糊返利或暗返等返利方式之外，还要采取全面激励措施：通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，安排专业人员指导经销商，参与具体经营工作；帮助经销商管理铺货；协助终端理货、促销，进行患者健康教育。强化经销商的下游客户群。这就是我们所强调的“服务区域化”，把服务做细做透。
对一个成熟的经销商而言，更希望得到长期稳定的合作同盟和利润来源。厂家全力配合经销商的销售工作，对经销商的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？
三、分销全国化与服务区域化的营销管理架构案例链接
分销全国化服务区域化的分销体系，它适应了我国目前医药分销流通格局的发展变化趋势。采用这一体系，除了能彻底根治窜货这一市场难题之外，还可以充分发挥经销商跨区域分销配送能力，有效利用经销商全国性的网络资源。同时，它将市场推广体系和产品销售体系分开，厂商之间的分工更加明确，配合更加紧密，渠道成员间的冲突大大减少；厂家的销售风险得到了转移，但产品的分销却更加细致深入。
近年开始采取分销渠道全国化与服务推广区域化的营销管理架构的企业比较多。被称为医药行业渠道整合经典案例的葵花药业，2003年全国有几千家直接发生业务的经销商。虽然也采取各种方法限制经销商的窜货行为，但基本没有太大效果，窜货照样发生；经销商之间竞争激烈，对他们的产品积极性不大，销售也没有太大起色。2004年他们采取分销渠道全国化与服务推广区域化的方式，进行渠道改革，大量缩减经销商数量，大胆与全国性的商业公司，针对跨区域经销商不严格限制分销区域，遵循自然销售覆盖的原则，当年销售大大提升，经销商的积极性大大增加，仅仅九州通集团一家企业目前每年销售他们的品种就达7000万以上。
某药企分销全国化与服务区域化策略示意图(略)
当然，从传统的分销体系转型到这种新分销模式，也并非易事。主要难点在于两个方面：一是渠道归拢难题。重新布局分销网络建立新的经销商合作伙伴关系必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商之间业务有步骤有程度的平稳过度，轻则造成市场业绩短暂下滑，重则引起现有经销商的不满造成既有货款的成为呆死账。另一个是企业内部人员的业务职能和考核方式调整。这不仅仅是重新设计一套岗位职责和考核指标的问题，关键是要改变业务人员现有的那种“做销售就是要直接和经销商建立货款交易关系”的职务观念，培养他们“服务也是营销”的意识，并提升他们的服务技巧，这也不是一蹴而就的事情。
（本文为简要大纲）
（待续）
本文根据徐应云先生讲义《医药分销渠道变革、管理与创新》整理；原载《销售与市场》，转载请注明作者。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：徐应云先生，资深医药营销实战专家，医药行业工作10余年；某药企营销副总，兼任采育行（北京）管理咨询有限公司特邀顾问；国家食品药品监督管理局培训中心特邀讲师。曾为哈药集团、九州通医药集团、同仁堂科技、珍视明药业、科瑞制药、香港澳美等20余家医药行业内大中型工、商企业提供内训服务。曾在《医药经济报》、《中国医药报》、《中国药店》、《销售与市场》、《商界》、《企业管理》、《物流》、《中国经营报》等30余种医药行业和营销类主流杂志、报刊上公开发表过营销及经营管理类文章200余篇。联系电话：010-87939695；E-mail: [email protected]
