爱华网赵磊是某家电河北省区的大区经理，2006年，为了顺应渠道变革，革除窜货、倒货、低价销售等不良现象，他率先在其管辖的河北区域推行了在快销品行业较为风行的渠道联营体模式，通过一年的运作，不仅保证了企业的产品在销售过程中价格稳定、秩序井然，而且还让渠道成员达到了一体化、良性运营，使营销价值链很好地传递下去。以下是其构建渠道联营体的三大攻略。
攻略一：锁定目标成员
在渠道联营体组建过程中，赵磊主要锁定了经销商、核心分销商、终端商、客户顾问这四个目标成员。（见下图）
1、 经销商。赵磊选择的经销商要具备如下条件：第一，要有市场管理意识，强于管理以及精于管理，确保渠道链条中各成员的利益得到保障。第二，懂得将“势力范围”“分区”、“分权”经营，善于化整为零，即能够将所辖销售区域，按照一定的划分标准，比如，按行政区域划分，按渠道类型划分等，“承包”给一些下游客户经营，即将经销权合理下放给下游分销商。第三，经销商要有充足的资金、运力以及人力，确保物流、资金流通畅而不致堵塞。在渠道联营体运营当中，经销商更多地担当资金“蓄水池”以及物流配送商的角色。经销商是渠道联营体的“首”，也是“领头羊”，赵磊通过选择优秀的具备现代市场运作意识的经销商，从而使渠道联营体得到了高效率地运转。
2、 核心分销商。赵磊在选择到合适的经销商后，接下来就会开始物色核心分销商，核心分销商往往担负着上传下达的桥梁作用，它能够衔接经销商以及终端商，是渠道联营体高效运行的基础和保障。赵磊所要求的核心分销商一般要承担如下职能：一、产品分销。即在协议规定的时间内能够将产品配送出去，实现产品的二次库存转移。二、服务功能。核心分销商要有服务于终端的意识，要能给下游客户提供有关产品销售的一站式服务，要能将厂家的分销政策予以很好的传达和贯彻。三、枢纽作用。能够根据市场运作状况，及时向经销商和厂家过滤和反馈市场信息，便于厂商及时采取措施。核心分销商的选择，事关渠道联营体的成败，因此，赵磊选择的都是信誉度高，有强烈的发展欲望，并与厂家配合密切的下游分销商。
3、 终端商。终端商是渠道的末梢，是家电产品实现销售的最后一公里，因此，赵磊在渠道联合体构建过程中，针对终端商，主要要求他们做好产品的标准陈列、生动化工作，通过核心终端的辐射和带动作用，可以实现网络的最大化覆盖。
4、 客户顾问。赵磊所锁定的客户顾问，在这里主要是指该厂家的营销人员，也就是说，
作为渠道联营体构建的核心和枢纽，是要重点打造一支客户顾问型的营销团队。要通过深度协销、深度分销，做好客户的经济参谋和营销顾问，指导经销商、分销商、终端商按照渠道联营体构建的要求，协调整个渠道联营体系统的有序、有效运作。赵磊认为，作为客户顾问的营销人员，在渠道联营体构建过程中，主要起到协调、疏通、管理的作用，他既是指战员，也是协调员，更是渠道秩序维护的“裁判员”，客户顾问型的营销员是渠道联营体成功运作的基础。
通过锁定渠道联营体中心成员，选择和物色到适合的经销商、分销商，重点培养和提升终端商，以及强力打造客户顾问型的营销团队，赵磊为渠道联营体的下一步构建打下了良好的基础。
攻略二：签订联销协议
签订联销协议，是家电渠道联营体构建的核心链条。在这方面，赵磊除了签订了常规的协议项目外，还重点签订了如下几个关键项：
1、划定分销区域。赵磊知道，要想让渠道联营体能够持续、良性运作，就必须在联销协议当中，明确划定各自的“权力范围”，作为厂家营销人员和经销商要通过协议限定核心分销商的配送区域，并要求在指定的销售区域内销售，当然，这个区域一般都涵盖该分销商原有的下游网络。
2、明确责权利。在渠道联营体构建过程中，赵磊为了保证整个渠道链条的整齐、划一，协调一致，还通过层层签订协议的方式，来约定渠道成员的责、权、利，比如，在渠道联营体建立过程中，作为经销商的职责主要是实现资金流、物流以及协助厂家做好渠道管理；作为分销商，主要是实施产品的二次配送，做好终端维护，建立良好的客情关系；而作为终端商，则主要要做好生动化陈列、直接推荐、产品促销执行等；而作为客户顾问的厂家营销人员则要完成客户拜访、终端理货、拿订单、做客情等工作。除了以上职责明确外，赵磊还把按照渠道联营体模式所能给分销商、终端商带来的稳定、持续获利等好处进行量化和细化，并一一展示给渠道成员看，从而激发下游客户签订协议的兴趣与积极性。
3、三个统一。为了保障渠道联营体能够持续进行，赵磊还在协议中，重点约定三个统一，即统一产品、统一价格、统一政策。产品统一，才能保证产品的形象统一，有助于产品及品牌形象的树立，进而可以更好地营造热销的声势；统一价格，才能充分地保障渠道各环节的合理价差和利润，杜绝低价倾销和窜货；统一政策，才能让市场秩序井然，不至于因政策的“不平等”而导致乱价或价格倒挂，从而在稳固市场秩序的同时，让市场良性发展。
4、约法三章，严惩违约责任方。在渠道联合协议中，赵磊一再强调了作为违约方所应承担的责任，以及处罚措施，即一旦发现“越雷池”者，除了可以取消经销权限外，还可以根据协议进行一定的经济“制裁”，即罚款，从而起到杀一儆百的作用。
通过签订协议，赵磊明确了渠道成员间各自的角色和定位，避免出现了“越权、越域”行为出现，充分保证了渠道联营体的稳固与持久。
攻略三：实施以及检核
赵磊构建渠道联营体的第三步，就是进入渠道联营体的实施和检核阶段了，在实施的过程中，赵磊主要抓住了以下几个要点：
1、缴纳市场保证金。渠道联营体要想做到不解体而健康、有序运行，在实施过程中，作为渠道各环节，从经销商到分销商、终端商，都要交纳一定数额的市场保证金。协议签定的再完美，如果没有市场保证金作筹码，很多事项往往会沦为“纸上谈兵”，最终会逐步瓦解，赵磊通过市场保证金的收取，从而为渠道联营体构建提供了根本性的保障。
2、分步、分阶实施。渠道联营体的建立，是一项系统工程，决不能为联营而联营，一定要讲求“天时、地利、人和”。在条件不具备的情况下，可以通过分步、分阶实施的方式，来逐渐建立渠道联营体。比如，核心分销商是联营体的关键，那么，在前期不能确定谁是最合适人选的情况下，赵磊就是通过让经销商先做直销的方式，对下游客户销量、分销能力、信誉度等不断地了解、评估，最后“择优录用”，选定了最佳的适合渠道联营体的分销商。
3、注重过程管理以及产品发货登记、产品流向跟踪。市场秩序的维护，是渠道联营体运作的基石。为了保证渠道联营体的良性运作，赵磊在构建过程中，还注重了过程管理，并不断地检核和改进。在防止窜货、倒货、低价倾销方面，他倡导建立了产品发货登记制度，通过登记产品生产日期、班次、运输车辆、提货客户以及产品流向、流速、流量跟踪等，对市场进行适时监控，从而严防“出轨”，促使渠道联营体进入到一个良性发展状态。
4、树立正反榜样。在渠道联营体构建实施过程中，赵磊还通过不断树立榜样，不断弘扬好的一面，鞭挞违反“共同利益”的不好的一面，对联营体成员实施刚性管理。比如，对于遵守纪律的渠道成员，赵磊便建议公司适时进行物质和精神奖励，由企业举行隆重的表彰仪式颁发荣誉证书，授牌等，较好地引导渠道成员“循规蹈矩”地运作市场，对于“不守规矩”者，则通过通报批评、经济处罚等形式，让其受到信誉、名誉等方面的损失，通过树立正反两方面的典型，很好地让渠道联营体得以顺利实施。
赵磊就是通过构建渠道联营体这种结盟方式，让渠道成员的利润、利益最大化，从而在构建渠道联营体的过程中，不断地发挥了团队的力量，通过共同制定游戏规则等方式，避开了传统渠道意义上倒货、窜货等违反市场规律的行为，让市场销量有了大幅度的增长，最终让渠道成员达到了共赢、多赢的大好局面。
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