实况足球2016字体模糊 模糊管理 “足量 不滴油”



  当客户的清扫和加油看板样例发到我的电子邮箱时,我正在另外一家客户那里服务。

  看完了这个样例,我的第一感觉就是这个样例除了层次分不清楚之外,还有一个重要的问题,就是加油基准的问题,更明确的说就是这个企业在做了很多年的设备管理之后,竟然不知道加油点的加油量应该是多少。

  在这张管理看板上,很多加油点的加油量竟然是“足量,不滴油”。

  我不知道,车间里工人看了这张看板后在这个加油点上加多少油,纯粹的模糊主义。在中国的传统中,模糊可能是种美,也是一种管理方式。在很多企业里,平时的时候领导不告诉下属你的什么地方做的不够好,应该怎么做,好像在等员工去悟。等到发年终奖的时候,这位下属可能拿到比较少的奖金并且满腹牢骚,也许在第二年的时候仍然不知道工作应该努力的方向。曾经在某个企业,一位员工连续两个月被评为E类员工而得不到答案,最后愤然辞职。这就是模糊管理的害处。

  以模糊管理的方式对待设备,设备停转的机会将会大大增加,企业的生产力也将会大打折扣。员工完全可以看了看板之后,加上三枪油而不滴油,也可以加三滴油而不滴油。以自行车的链条为例,骑车人加了油并且不滴油,但是当离开自行车时,自行车链条就会将油滴到地上,假如别人看到地上有油,可能会说:“为什么滴油,你难道看不见标准上写着'足量,不滴油'吗?”,但骑车人可以说我加的时候就是没有滴油。

  企业的标准制定者为什么就不能在标准上写上具体的加油量呢?为什么就不能明确加上油后必须将链条立即以什么速度转多少圈呢?

  有些经验比较丰富的老工人对设备某些细节也是比较模糊的。在这个企业有不少老员工,知道设备的哪个部位应该加油了、不加油设备会损坏,但是就是没有进一步转变到科学控制加油保养上。这种经验对于设备维护仍旧是不够精确的。

  我利用一晚上的时间帮助他们做了一个加油和清扫看板样例,并且在邮件中一再强调必须明确加油量,希望给我发邮件的这位TPM推行负责人能够明白。

  很快,我们咨询顾问到达了这个客户那里开展下一次辅导。

  在现场的诊断中,我发现实际上这个TPM负责人并没有完全理解我的意思--在车间的加油看板上仍旧是“足量,不滴油”。

  我把这位TPM负责人叫到身边,对他说:“您是不是认为你们拟制的加油基准非常好?”这位负责人没有说什么,但是看得出来没有认识到“基准”的重要性,脸上更多的是不置可否。

  “其实你们的标准制定的也很好,‘足量’就是不要少,‘不滴油’就是不要多。不多不少就是正好了”这位负责人脸上浮着浅浅的笑容。

  “但是,你们的员工仍旧不知道到底加多少,多少算足量不滴油了,所以仍旧是模糊的。我们来看看这个加油点吧!”我们转到设备后面,一起看这个加油点上,加油点的正下方有一滩油迹,在周围光线的折射下发出耀眼的光芒,显然是刚加上没多久。这位负责人没有说什么,给我感觉是还没有认识到这个问题的存在。

  “这滩油迹就是我们TPM所说的‘污染源’。我们都知道美国的汽车相当便宜,在汽车出毛病时,经常丢弃到垃圾处理场,然后自己再去买一辆,为什么不修一修继续用呢?因为美国相当重视污染,修理汽车时,各种油就可能弄到地上,就会对环境造成污染,所以美国政府对汽车修理实行重税,消费者感觉到修车的费用和买车的差不多,所以就偏重于买新汽车了。你们的油滴到地上,和美国的汽车修理公司油滴到地上没有什么区别,都是污染的,你们必须花费时间再去弄干净,各种化学洗涤品就会使用,就会造成新的污染。”

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  这位负责人的眼睛里明显闪了一下,“那怎么办?”。

  “最好不产生污染。你们这里可以不产生污染,就是必须明确加油量。明确的加油量才可能制造出质量稳定的产品。肯德基的薯条、汉堡等为什么能够做到全球品质如一?就是因为有明确的标准--明确的作业指导书,肯德基的作业指导书有几百页,对制造肯德基各种产品的细节描述的相当细,甚至还配有图画。有这样的作业指导书,才能保证全球品质如一的‘肯德基’。所以你们的加油基准也必须是明确的、具体的。”

  “那现在我们还是无法明确,怎么办?”这位负责人问。

  “你的问题很好。这就是我们推行TPM必须解决的。我们以前尽管用了很多年的设备,但是一些规律我们还没有摸清,我们需要去积累和探究。至于这个加油点上我们加多少,我们现在先明确用什么工具-是油枪还是油壶,加油的周期,加油的量,三星的加油润滑基准里有‘几号针头’,加“几滴”,都是很明确的。我们在对设备进行保养时前期可能是无法明确的,但是我们可以观察,先试着在这个加油点上加一定的量,如果不适合,下次我们再调整量,或多或少,直到找到合适的量,这也就是我们以后的加油基准了。现在你们给自主保全人员的基准都是不明确的,他们永远不会去找到合适的量。给一个病人吃多少药是多少次临床试验的结果,所以你们现在就要进行多次试验,直到找到最合适的量。”

  “噢!”这位负责人恍然大悟,“明白了,明白了。我马上就给我们的自主保全人员讲这些道理,布置这些任务。”

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