爱华网新的营销思想与我的研究课题
最近一直我的思想一直围绕着我的研究课题——“弱势企业如何与强势品牌竞争”这个核心问题。我说的竞争并非是传统意义上的差异化竞争，而是直接针对强势品牌的高端利润区进行抢夺性竞争的策略，这些思想直接来源于我这几年对企业的市场营销竞争的思考和自己对本土企业在市场竞争策略上的研究，当然，目前也仅仅只能是坐而论道，其实操的可能性以及成功的几率，尚无法验证。
最近看了几本书，一本是乔治斯托克与罗伯特写的《硬球战略——强势竞争，王者之道》，讲的是善于打硬球的企业是如何在竞争激烈的市场中取胜的，这与我去年5月份写的《硬球狙击战术》是同一个道理，只是我的太过粗浅，而这两个美国作者显然更是有据有论，非常系统；另一本是《远见——用变革理论预测产业未来》，也是一个叫乔治斯托克的美国人写的，其核心论断是“破坏性建设”，还有一本是《重炮出击——驱动企业快速成长的40种市场战略行动》，这三本书之所以令我喜欢，是因为它们所讲述的内容与我最近一直在研究的营销竞争的核心思想不谋而合。我的研究课题是：弱势企业如何抢夺强势品牌赖以生存的高端利润市场虽然本土企业20多年来的市场实践也证明了跨国强势品牌并非坚不可催，但回顾一下本土企业在与众多跨国强势品牌竞争历程，却发现几乎90%以上的竞争是市场选择的差异化竞争，其实质上的说法其实就是避开了正面的竞争，它们一直无奈地生存于强势品牌尚没有顾及到的低端市场，这是一个不正常的现象。
3月号《销售与市场》封面文章《破局营销》，就是我跟合伙人王海鹰先生合作写成的。我们在文章中提出的一个核心理论是，弱势企业不要甘于弱势，只要你想，只要你敢起来抗争，市场还是可以为你提供利润的来源，关键是，你必须要反对传统，反对权威，在我们的世界里根本没有老大老二老三这样一个传统的排序，也没有权威，世界诞生了我，我就要把这个既有的体制进行破坏掉，如果是针对行业，那么我的第一步就是打破这个行业的现有体制，然后起来建设新秩序，从而把我们自己写进新的体制中，成为新体制中的发言人。
最近阅读的这三本书使我对我们的策划项目有了更深的研究突破，我觉得，我们中国的营销进程已经有20多年了，20年前我们说我们自己太弱，不能跟强势对手正面竞争有情可原，但20年后的今天，我们不能再把自己归类为弱者，20年的市场征战，即便是一个真正的弱者，也应该在战火中茁壮成长起来了，哪怕你还不是一个强者，但至少你具备了一个针对强者的挑战勇气和智慧。事实上如联想和华为等企业，已经实施了战略大反攻，其竞争的矛头直接针对戴尔、惠普、宏基和思科等一流品牌。所以，我提出了这样的竞争论断：如果你要跟狼竞争，你必须先把自己变成狼，然后才能战胜狼！
回想到中国加入WTO前，当时的中国企业界对一些即将进入我国市场的那些跨国品牌称之为狼，当时的媒体一片“狼来了”的呼声，这么多年过去了，狼确实是狼，它们凶猛地霸占了我们的高端利润市场，如手机行业的诺基亚和摩托罗拉；日化行业的宝洁、欧莱雅和联合利华；汽车行业的奔驰、宝马和奥迪等，这些跨国强势品牌几乎在各自的行业中稳稳占据着最高的市场份额和高额的利润，品牌的忠诚度和美誉度更是令我们的本土企业大为眼红。
而我们中国的企业，几乎是不战而退，眼睁睁地看着这些外来品牌坐收渔利，虽然有一些不甘居后的品牌奋起竞争，但大部分碰得头破血流而告终，如重庆奥妮和波导手机等，于是中国的企业，不得不避其锋芒，实行所谓的差异化策略，既不在高端利润市场与之竞争，转而进入巨头们不屑的农村及低端市场，以求获得生存。
从竞争策略来说，这似乎没有错，冯克劳塞维茨将军的《战争论》里也有过精彩的竞争论述：竞争的目标要选择强势的对手，但攻击的目标要选择对手弱势的地方。有了这样的大师论述，才有了我们英勇的舒蕾，在对手稍微疏忽的终端上悄悄地取得了胜利……可是，我的疑惑是，为什么一遭遇凶横的狼，我们的企业就自觉地把自己归类成了怕被吃掉的羊了呢？为什么我们不可以是狼呢？
我们是做狼还是继续做羊？
我们先来看看那些在狼群中艰难生存的本土企业。2006年，我们与中国本土化妆品企业的知名品牌名门闺秀进行战略性合作，在与企业董事长钟悦先生的对话中，感受到名门闺秀在中国化妆品市场上的艰苦抗争以及自身面对的无奈市场局面，可以说，名门闺秀诞生的背景就已经是狼烟四起的烽火年代，按照钟先生的话，名门闺秀几乎就诞生在一个凶猛的狼群里，留给其作为的空间非常有限，除非，你有这个实力与巨头们展开正面的较量。10年来，名门闺秀与众多中国本土化妆品企业一样，迫于自身的品牌影响和综合实力，远远不敌对手，不得不屈就于二三线市场。而欧莱雅、宝洁等、资生堂等跨国品牌，却在霸占了高城市市场后，把侵略的触角开始伸向了本土企业赖以生存的二三线市场，使得屈就于低端市场的本土企业，原以为可以安全的市场，再次感到了危险的临近。而某些已经经过多年拼杀，好不容易在市场站稳了脚跟的本土品牌，却情愿叛国投敌，变卖品牌，放弃了自己打拼出来市场如小护士和羽西等。
多年来，我们已经习惯于把自己归类成了羊，因为在这个竞争激烈的化妆品市场，来自境外的狼实在是太凶猛了，我们几乎没有任何招架还手之力，为了不被吃掉，我们只能采取差异化策略，在巨头的背后，拣拾残渣来求得生存……这就是我们的竞争之道！
除了化妆品行业，汽车摩托车行业、手机行业、快餐连锁行业、可乐饮料行业、服装行业等等都是这样一种局面，汽车，我们只能与国外品牌合作，生产低价的普通大众汽车；摩托车，只能销售到农村和更落后的越南和非洲；手机我们只能卖给那些打工的农民和城市底层者使用……我们的本土企业真的到了病夫一样弱得连反击的勇气都没有了吗？
里斯和特劳特两位来自美国的市场竞争研究专家在他们的著作《营销战》里曾经引用过冯克劳塞维茨将军关于里竞争的论述：弱势的或者挑战者竞争的目标要选择比较自己强势的对手，但攻击的目标要选择对手弱势的地方，在营销学上，意思是指，弱势企业或者挑战者企业，要在市场有所作为，必须与强势的竞争进行竞争，但攻击的目标要选择强势对手的薄弱之处，譬如日化行业的舒蕾，与日化帝国宝洁公司的较量，其实就是冯将军竞争理论的现代版，舒蕾一开始就选择了日化帝国宝洁这个强势品牌做为竞争的目标，但竞争的焦点放在可以作为的终端上，而且在终端布局上紧贴着宝洁。宝洁在终端并不弱，关键是终端的表现，还要看零售机构的关系，宝洁多年来依靠其全球化的品牌影响力和顾客对品牌的忠诚度，在世界各国市场势如破竹般地得到发展，在中国也一样占据着很高的市场分额，但是由于其一贯的霸主作风，在跟终端零售机构的关系上，并非做的特别的好，这就给舒蕾们有了可乘之机，于是，舒蕾的红色海洋立刻照亮了中国的大地。
舒蕾与宝洁的竞争，并没有把自己当成羊，而是把自己也当成了一条狼，而且我就凭我的不同方法跟你抢食，这样的竞争确实能鼓舞人心，但是，这样的成功案例实在太少，同时我们的舒蕾还忽略了一个最核心的问题，那就是你在市场上的行为做好了，取得了部分的胜利，但是，你的品牌美誉度和忠诚度不够，你不能给目标顾客提供持续的核心价值和品牌沟通，一旦获得了成功，舒蕾爆发户式的性格就暴露无遗，现在的舒蕾，日子似乎并不好过，而我们宝洁公司似乎并没有受到太大的影响。
弱势企业与强势品牌竞争的核心，不是一招一式的较量来争一城一池的得和失，而是要从战略上与对手保持强势的竞争，一城一池的胜利虽然重要，但那是是为了扩大自己的实力，是为了未来更正面的竞争而储存的作战经验和胜利果实，而我们的企业却没有意识到这样一种长远的品牌竞争战略，往往今天你成功了，明天就倒下了，重庆奥妮以植物一派快速打开了市场，却又象流星一般的消失了。
丰田凭什么成就美国豪华汽车市场？
这时我想起日本的丰田汽车，上世纪80年代初，同为亚洲的日本汽车业，借着石油危机，以省油、经济为优势的经济型小轿车打入美国市场，在普通轿车领域站稳了一席之地，之后以丰田汽车为首的日本汽车公司开始向豪华车这一被欧美国家中历史悠久的汽车品牌垄断已久的领域发起了挑战，但很快，这个挑战遭遇了失败，原因之一，他们发现，虽然日本汽车暂时取得了一些胜利，但是，在美国人心目中，日本汽车依然是低档车，尤其是丰田的豪华型轿车根本吸引不了美国人的兴趣。
丰田汽车为了改变在美国人心目中的对日本汽车的形象，1989年9月，丰田汽车公司正式在美国推出独立品牌——凌志LS400型豪华轿车。凌志LS400型车以优良的品质与设计刚刚问世就获得了多项年度大奖。此后，凌志车在美国的销售一直在从无到有地稳步增长，其市场份额已经超过了欧美品牌。到2003年，凌志在美国共销售了近26万辆车，超过第二名宝马1.9万辆，以14%的美国市场占有率领先于其竞争对手，这已是凌志连续四年蝉联全美豪华轿车销售冠军了。不仅如此，凌志车销售势头的增长也远远领先竞争对手。以2004年四月份的销售数字为例，凌志比去年同期增长了21%，远高于卡迪拉克的5%，宝马的2%，奔驰的 3%。凌志车在顾客中赢得了高达53%的品牌忠诚度，更是远远领先其竞争对手们。
凌志独领风骚的原因除了其优良的品质和出色的设计之外，其成功的营销手段是功不可没的。用凌志美国总裁丹尼斯.克莱门斯（Dennis Clements）的话来说，凌志的竞争策略就是“增加车的功能，提高车的性能，尽可能地预期顾客下一步会需要什么，并且保持产品的地位与形象”，
化一半的钱，却能买到与宝马、奔驰同样质量的豪华车——这是“凌志”在美国的广告，美国人当然也喜欢低价车，但他们不要质差的低价，而是希望身份与地位不受影响的低价车。这就是凌志成功的真诚原因。
我一直在想，是什么使得我们的本土企业，在各个领域内都遭受到来自强者的围困，而不得不屈就于低利润市场？难道真的是因为我们遭遇的是最凶猛的狼吗而无法抗争吗？那么我们是什么？是狼还是羊？下面我想针对企业相关的几个层面进行反思，因为我始终觉得，即便是上天注定的命运，也是有可能改变的。
市场现实给我的思考
1、技术：在汽车行业，目前我们做不出豪华轿车的原因在哪里呢？是缺乏核心技术吗？中国人的技术钻研能力不如日本和美国吗？那我们的航天飞机是怎么制造出来的？我们的神五神六又是怎么飞天的？造一辆自主品牌的豪华汽车真的比火箭升天还难吗？我看未必。消费者和使用者最有感受，他们为什么喜欢宝马奔驰？不仅仅是身份地位的象征，更是产品本身的质量以及驾驶中的乐趣。但是，我们在做产品的时候有没有真正的为使用者着想过？是不是预先设想好了这个产品的档次和价格，然后再去选购与此相应的原材料？
2、品牌：这些跨国巨头的成功是它们的品牌影响力，不错，品牌确实是产品的灵魂，也是市场营销的精髓，不是一朝一夕就能做出品牌来的，所以很多企业就认为做品牌要考虑太长远的资源投入，认为自己正处于生存期，做品牌是死路不一条，与是认为自己只要在某个市场上获取利润就是成功了，所以中国市场上历来不缺少奇迹，可惜这奇迹的时间也太短，往往今天是英雄，明天就成了狗熊了。所以，要想未来引领利润市场，我们必须抛弃急功近利的小农思想，必须在品牌上下功夫，赢得品牌，你才能赢得天下。
3、思维：习惯的思维是富含逻辑的，如化妆品行业的高端市场是跨国品牌的天下，我们的本土品牌就只能避开去攻低端市场，而低端市场也不是不可以作为，你把质量好好做上去，把品牌和服务做的更好点，以后一样可以有所图，但我们本土企业的思维不是这样做的，他们拼命在美博会以各种本事忽悠经销商经销他们的产品，然后对于其在市场上的运作不提供任何帮助，因为他们认为，把利润都让给你了，我没有钱来做广告，专业线上的化妆品几乎都是这么运作的，品牌名称也是洋味十足，能骗过消费者，但无法骗过行业。
4、顾客：从民族情绪来说，我们的顾客是真心希望我们能做出一个优质的产品和高端品牌来的，即便是在崇洋媚外严重的化妆品行业，消费者也是期待着有自己的高级化妆品品牌问世，只可惜这个希望无法令我们的同胞实现。因为城市的女性白领们，她们根本不敢使用本土化妆品，一来质量不敢保证，二来降低身份地位。因为化妆品除了美容功效外，女性白领几乎已经把它作为个人生活品位的一个象征符号。如果我们本土企业的品牌无法满足消费者对产品质量、使用功效和生活品味的要求，那么就无法获打动消费者！
5、价格：前一段时间，据媒体报道，中国摩托车集体兵败越南，根据相关信息分析，中国摩托车企业进入越南市场，主要的战略动机，无非是认为越南的经济才刚开始，赶不上中国，所以认为在这样经济相对落后的国家，以低价切入市场是最好的战略；其次，越南因为没有高速公路，摩托车是最受人欢迎的交通工具，所以大家都认为越南是一个很大的摩托车市场，结果很多企业相继进入越南，可惜一开始就遭遇滑铁卢，由于越南对中国产品的不信任，以及日本摩托车的先入为主，尤其是本田摩托车，几乎已经成为摩托车的代名词，中国产品无论外观还是动力，综合质量都要远远落后于日本摩托车。虽然你把价格放低了，人家还不买你的帐，越南人情愿买本土的摩托车也不买你中国的摩托车，因为廉价的代名词也就是质差。连越南这么一个小国，也对中国产品的质量不信任，这难道是我们的无奈之举吗？
羊，如何能变成凶猛的狼？
这样一分析，我们就不难发现，造成今天这种尴尬局面的原因，不是真的是对手太强，而是我们自己的错误思维，我们一直被传统的竞争思维所束缚，所以一旦面对强于自己的对手时，往往先入为主地认为对手的实力太强，我们不能与他们正面竞争，所以我们就实行差异化竞争，其实差异化竞争没有错，关键是，我们在什么层面上与对手差异化？这样的差异化能不能获得与对手同样的利润机会？而体现在我们本土企业的竞争上，却往往成了“你对手占据的市场我没能力动，那我们就转而进入你没兴趣的市场”，诸如红桃K的农村市场，在巨头们无暇顾及的农村市场，我们的很多本土企业做的风声水起，我想，如果你专注于农村市场，甚至把这个市场做的非常专业到位，成了一个名副其实的农村市场专家，并且牢牢地把握这个市场的门槛，使外人无法进入，或者进入以后根本无法生存，那么你这个战略是成功的，可惜，我们的企业不是这样想的，他们只是暂时委屈于一隅，一旦有反攻的机会，他们还是要冲击巨头们把守的市场的，红桃K在农村市场获得胜利以后，就开始觊觎城市市场，但是，由于红桃K在农村市场的影响，使得城市消费者认定你的产品是专门卖给农民吃的，我们自然不会买你，造成了红桃K今天的市场尴尬局面，城市市场久攻不破，值得企业沈思。
我觉得造成这个局面，主要是你一开始就自己承认是任人欺负的羊了，所以几年后你想改变羊的形象也很难了，这就是柔弱的下场。摩托车兵败越南，其实也是这个原因。
那么怎么样才能真正与凶猛的对手展开真正的较量呢？
无论是化妆品，还是汽车行业，高端市场的获胜机会还是存在，我认为如果要在狼群中突围，那么确实要让自己变成狼——与其被对手一逼再逼步步败退，不如揭竿而起奋起反击，与对手展开真正的正面交锋！如果我们真的要这样做，那我们必须在以下几个方面强硬：
1、产品 产品质量要过得硬，与对手比，无论哪一方面都不落后，甚至在某些方面要超越对手，做到你有我也有，我有你却无的境界，这是成功的基础。（宏基电脑与法拉利设计团队合作，运用自行研发的碳纤维材料，设计出了目前最时尚的红色笔记本电脑、TCL也拥有了最佳的产品设计团队）
2、品牌 国外企业注重长远利益，舍得在品牌上的投入，无论是在提炼品牌核心价值和实际操作品牌，还是品牌的培育和沟通，都做的非常卓越，我们弱势企业，也有有针对性地建立值得投入的品牌，从创建初期就要明确这个品牌未来发展的方向，与目标人群的有效沟通建立品牌的忠诚度，同时以其它产品的利润来抚育这个战略性品牌的发展，以图日后大业。放长线才能钓大鱼，不要过于急功近利，把基础夯实了，不怕没有辉煌的未来。
3、服务 无论产品的质量如何好，服务依然是获得消费者忠诚度的一个营销活动。只要你真正把消费者当成终身服务的上帝，消费者自然也会给你以回报。不要对服务抱有任何的功利性，服务就是无偿的提供给客户的附加值。
4、策略 始终保持对竞争对手的研究和学习，找到他们不具备的或存在的缺陷，然后快速弥补自己或者攻击对手，使自己无论在哪一方面始终做在对手的前面，使对手逐渐感到害怕而紧张。同时，要有敢于与强势竞争对手在高利润区进行决战的勇气，不能再满足于低端低利润市场。
5、诚信 中国企业普遍缺失的是企业经营的诚信，因为我们有太多的企业为了谋利而不择手段坑害消费者，使得广大的消费者对我们的企业产生了不值得信任的印象，作为有远大理想的企业，我们从一开始就要树立这样的诚信度，消费者对我们有信心，我们才会有未来，否则，一切都是空谈。
在强势品牌霸占的高利润区市场与对手竞争，首先需要具备的是竞争的胆略，胆者，勇气也，这是指我们在精神上要强硬起来，不要未打先输，真正的强者其实也喜欢对手强硬一点，这样才能体验交战的过瘾，如果对手太弱，就缺少了竞争的乐趣；略者，谋略也，也就是说我们要讲究竞争的方法和时间，企业间的市场竞争，毕竟不是人与人之间的格斗，其真正体现的还是智慧的高与低，所以，竞争前必须充分研究对手，了解对手和它的市场，然后设计好专门的策略方案，争取一击即中。
是到了该我们奋起大反攻的时候了！那些貌似强硬的对手，那些常年来一直垄断着我们的高端利润市场的跨国品牌，其实并非坚不可催，关键是我们要在学习对手的同时，不断地寻找和制造攻击对手的机会，如果我们连跟它们正面竞争的想法和勇气多没有，那才是我们民族企业的悲哀！
以上的这些思想，仅仅是我这个营销研究者的坐而论道，究竟有没有实操的价值，还有待于我们的实践，但我相信，中国企业已经在市场上风雨了20多年，很多企业其实已经具备了与对手交锋的势力，而20多年的耳濡目染，对跨国强势品牌的运作思路和习惯也有了很深的认识。确实可以与对手真正的干一场了！作为我们这些市场营销的研究者和策划者，这些新形势下的新竞争思想，是值得我们关注并深入探讨的，关键是我们的企业心里要有这样的想法，至于怎么竞争，那也要看你所处的天时地里的竞争环境了，何况还有这么多外脑公司的智慧资源可以利用。
希望我们的本土企业真正地强硬起来，打一场令人兴奋的正面反击战，目标——对准跨国强势品牌的高端利润区！
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