爱华网梁昭贤简介：
广东格兰仕集团有限公司执行总裁。1987年毕业于华南理工学院，1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团首席执行官。
前瞻观点：
2007年，格兰仕决定要给空调市场一些“颜色”—— 主产颜色空调，减少白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。在家电业经营形势比较恶劣的2006年，格兰仕稳扎稳打，为来年发展提供了好的契机。2007年，格兰仕的工作主要围绕“谋、多、新”三个字开展，希望在新的一年谋求更多更新的发展。
2006年影响力：
对格兰仕乃至整个国内制造业而言，2006年是经营上最难驾驭的一年。面对巨大的困难与挑战，格兰仕人并没有悲观丧气，没有丝毫的退缩，在恶劣的大环境之中创造了一个属于格兰仕的良好的小环境。2006年，格兰仕集团销售总值比上年增长15%；出口创汇同比增长20%；纳税同比增长20%；利润同比增长超过40%，以上数据全部创格兰仕历史新高。
2006年中国空调产业的艰难时世，可以用一个“回”字概括：“其一，正如回字的结构，形势严峻，进去的人出不来，外面的人不敢进；其二，大口吃小口，全行业普遍亏损；其三，价值回归，进入有序竞争；其四，对做空调有信心的人请回来。”2000年，身为家族接班人的梁昭贤决意要把“微波炉之王”变成“空调之王”，甚至为此不惜压上格兰仕的全部家当，这是他用来证明自己实力的宣言。
在经历过艰难的2006年，梁昭贤对格兰仕有了新的期望和新的战略指导，格兰仕的2007年将围绕着三个字：谋、多、新。
（一）战略规划强调一个“谋”字
2004年至2006年是企业内外环境发生深刻变化的一年，格兰仕更多的是在思考，在练内功，有意识把速度放慢一点来规避风险。经过三年的准备，格兰仕已经具备新一轮快速增长的条件，这可从两方面去判断：一是企业内部方面，股权结构清晰完善；二是内在竞争力不断增强。有理由相信，在2007年到2008年之间，顺境时格兰仕可以大幅盈利，逆境时也可以生存发展。内在竞争力主要是精益生产、产业链、成本和质量等。经过30年的沉淀，格兰仕文化的影响进一步扩大，格兰仕精神发挥了重要的作用。家电产业已进入洗牌阶段，谁挺过去，谁就能获得最后的胜利。从企业外部看，宏观大环境存在“先扩张后泡沫”这样的状况，格兰仕针对企业内外部环境，应提前规划，谋定而后动。
（二）创造利润应强调一个“多”字
前3年格兰仕更多的是在思考，在练内功，对于增长，应如何处理好数量与质量的关系，目前企业已具备在冲量的基础上可以增加利润，2007年的经营指引必须创造性发挥，做好以下几方面工作：
1、面向中国市场，完成60家控股子公司成立事宜，以子公司的形式体现利润；
2、面向国际市场，要推动好7个分公司的经营工作，实现全产品联动，在全力冲量的情况下，实现产品和品牌溢价；
3、扩大民主，调动格兰仕人的积极性：1）通过放权操作与分裂繁殖，不断扩大范围，实现充分、有机的结合；2）让员工对生产管理有参与权、监督权；3）各级组织建立核心小组，主要形式是建立经营团队、管理团队，实现集体领导下的分工负责制，强调团队作用；4）不断提高各子公司的经营能力和业绩；5）全面推进订单管理和精益化生产。
（三）发展模式强调一个“新”字
格兰仕发展模式在2007年将发生根本的变化，在近30年的沉淀下，在新的战略指导下今天的格兰仕应从自我积累转向扩张式发展，适当开放资本结构，争取新的战略合作伙伴，通过更合理资本的结构，实现股东利益最大化。
