让梦儿告诉未来 让历史告诉未来――商务通PDA品牌建设两大误区



  在前一篇关于隐形手机的文章中,笔者曾经提到,要把对商务通PDA的研究心得和大家分享一下。这篇文章即意在此。

  商务通PDA的课题,是行业内一个颇有代表性的案例,也是笔者个人专业能力成长过程的重要一课。

  早在1999年,商务通如日中天的时候,笔者就曾有幸与当时恒基伟业的市场部负责人当面探讨这个课题。不过,当时,限于笔者的专业能力还不足够,在面谈时,笔者也只是提出了自己的担忧,或者说只是提出了问题的表象,而没有挖掘出问题的源头,并提出解决方案。

  在这次见面后,商务通PDA这个课题,一直萦绕在笔者的脑海中,在后来的工作和学习中,笔者不断的补充理论知识,并结合日常案例加以对比研究,终于,大约是在2004年的时候,笔者挖掘、总结出了商务通PDA品牌建设的两大根源误区。后来一直没有合适的机会和大家分享,今天且写出来,权当为这个热门课题继续抛砖引玉吧。  

  商务通PDA的品牌建设的第一个误区是:一个优秀品牌的建设,必须要有产品功能的支撑,但不能只停留在产品功能层面,必须能从产品功能上提炼出更高的品牌价值,并以此获得目标消费者的认同。如果仅仅停留在产品功能层面,这个品牌的基础就会非常脆弱,一旦竞争对手推出功能更强的产品――或者哪怕仅仅是简单的模仿,都将动摇这个品牌的基础。

  商务通PDA的传播,尤其是广告,一直停留在简单的产品功能告知层面,比如“开机显示常用的20个电话号码”等等,消费者在购买、使用商务通PDA时,除了使用这些功能外,无法形成对商务通品牌的心理互动,品牌忠诚度的建立也就更无从谈起。因此,当名人PDA简单地模仿商务通,推出“开机显示常用32个号码”的产品时,商务通的销售立刻就遭到了阻击,最终浪费了一个非常好的机会――通过率先推出一个新的行业产品,进而建立一个本行业的领袖品牌,成就百年基业。

  反观apple、IBM、宝洁,这些卓越的企业,都是最初推出了一个全新的行业产品,进而通过品牌建设和产品换代更新,不断继续强化品牌,最后成为了本领域的领袖企业。而施乐、宝立来等公司,就没有走出这一个阶段。  

  商务通PDA品牌建设的第二个误区是:在强势打造商务通这个产品品牌的同时,忽略了对“恒基伟业”这个企业品牌的建设。

  对于使用多品牌战略的企业而言,品牌关系谱是一个至关重要的战略规划。用专业术语来说,恒基伟业的品牌战略,属于“托权”品牌关系谱,类似宝洁的战略。这种战略下,单个产品子品牌会比较强势,也各有侧重,但是,子品牌又都受母品牌的“承托”。以宝洁为例,其旗下的每个子品牌都很强大且各自细分――海飞丝是去头皮屑的;漂柔是头发顺滑的;潘婷是修复受伤头发的;沙宣则适合于时尚发型。但是,这些子品牌都被母品牌“P&G”承托着,因为“P&G”这个品牌的定位是“可信赖的生活用品专家”。所以,凡是“P&G”旗下的子品牌都可以自然借助这个母品牌的价值,同时,每个出色的子品牌又为母品牌的建设提供了充足的“动力”。双方互相支撑,相得益彰。

  然而,这样良性的品牌关系互动,没有在商务通身上看到。作为母品牌,恒基伟业,这四个字,几乎对消费者产生不了任何触动,即使有,也是负面居多,比如,恒基伟业似乎始终笼罩着“一夜暴富”的色彩。在这种大背景下,“商务通”这个产品品牌成了一切。但是,无奈的是,如前所言,商务通PDA由于过多的简单诉求于产品功能层面,所以,它也算不上是一个强势品牌(最多是一个高知名度品牌而已,然而,知名度只是优秀品牌的四个纬度之一),而且,其定位偏低端。因此,后来,当恒基伟业推出新产品,尤其是高端产品时,其必将面临一个两难境地:如果继续用“商务通”,会因为“商务通”的低端色彩牵扯高端产品难以被认同;但如果不用“商务通”了,放弃这个知名度很高的品牌积累也可惜了。这确实成了一段时间内困扰恒基伟业的课题。

 让梦儿告诉未来 让历史告诉未来――商务通PDA品牌建设两大误区

  如果,恒基伟业在最初做战略计划时,能够从品牌关系谱的角度进行一番科学规划,以其所具有的强大财力和管理经验,系统地建设“恒基伟业”这个母品牌,未来,恒基伟业在推出全新的子产品时,就可以仿效宝洁的作法,以新的子品牌为主,以强大的母品牌“托权”,新品牌、新产品被消费者接受并认同,就会比今天沿用“商务通”顺利。

  但是,市场竞争是没有“如果”的,这也是笔者不断分析已发生案例的目的――希望帮助未来的企业家在起步时,多考虑一些纬度,少绕行一些弯路。

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